Presentación de la entidad

Som Mobilitat es una cooperativa de consumidores y usuarios sin ánimo de lucro que ofrece un servicio de carsharing eléctrico. En Badalona funciona desde 2019 gracias al impulso del grupo local (Figuerola Sacasas, 2024). En el primer reto analizamos su encaje en la economía social y solidaria (ESS). En este segundo reto nos centramos en un aspecto que hasta ahora habíamos dejado en segundo plano: el papel de la tecnología. Todo el servicio depende de una aplicación digital, de modo que la entidad es, ante todo, una plataforma. De hecho, el Ayuntamiento de Barcelona ya la definía como una cooperativa de plataforma, regida por los principios cooperativos, cuyo servicio es posible gracias a una plataforma tecnológica pensada para reforzar los vínculos entre las personas de la comunidad (Ajuntament de Barcelona, 2019).

Marco teórico

La economía de plataforma se define como el consumo, el intercambio y la producción de bienes y servicios entre grupos distribuidos de personas a través de una plataforma digital (Espelt, 2026). Sin embargo, no todas las plataformas funcionan igual. Renau Cano et al. (2021) distinguen tres modelos. Las plataformas “unicornio” son multinacionales orientadas exclusivamente al beneficio, con una gobernanza muy restringida, software propietario y datos cerrados. Las plataformas open commons utilizan software libre y licencias abiertas. Por último, las cooperativas de plataforma se basan en los valores del cooperativismo. Según estos autores, para distinguir entre modelos se analizan varias dimensiones: gobernanza, modelo económico, políticas tecnológicas, políticas de conocimiento y datos, y responsabilidad social e impacto (Renau Cano et al., 2021).

El webinar añade dos ideas clave. Por un lado, la economía colaborativa procomún aparece como una respuesta crítica a la concentración de poder del capitalismo de plataforma, que evita el extractivismo de datos de los usuarios. Por otro lado, el cooperativismo de plataforma combina las herramientas digitales con los principios cooperativos y garantiza la soberanía de datos y algoritmos (Espelt, 2026). Como podemos observar, la pregunta no es si una entidad de la ESS usa tecnología, sino de quién es esa tecnología y quién decide sobre ella.

Renau Cano, M., Fuster Morell, M., y Espelt, R. (2021). Democratizando la economía de plataforma. Oikonomics, (15). https://doi.org/10.7238/o.n15.2102

(I) Papel actual de las tecnologías digitales

En Som Mobilitat, la tecnología no es un complemento, sino el núcleo del servicio. Para usarlo, los socios recargan un monedero virtual, reservan el vehículo, lo abren con el móvil, conducen y lo devuelven a su aparcamiento (Som Mobilitat, 2026b). Sin la app, por tanto, no hay carsharing.

Lo más interesante es quién está detrás de esa app. No la ha desarrollado una empresa tecnológica convencional, sino The Mobility Factory (TMF), una cooperativa europea de segundo grado cuyos socios son otras cooperativas. TMF nació en 2018 por iniciativa de Som Mobilitat y de la cooperativa belga Partago (Gómez Castellví y Reichel, 2021). En las tiendas de aplicaciones, de hecho, la app de Som Mobilitat aparece publicada por The Mobility Factory (MWM). El origen de este proyecto es muy ilustrativo: desarrollar una plataforma propia o pagar por una solución comercial resultaba muy caro para cooperativas pequeñas, así que decidieron compartir el coste (REScoop.eu, 2021).

Desde la perspectiva de la gobernanza, este modelo encaja con el cooperativismo de plataforma. Las cooperativas son copropietarias del software y deciden conjuntamente qué se desarrolla. En la asamblea anual cada cooperativa tiene un voto, independientemente de su tamaño, y cada una conserva el control sobre su flota, su marca, sus precios y sus datos (Gómez Castellví y Reichel, 2021). Desde la perspectiva del modelo de negocio, TMF se ha financiado exclusivamente con aportaciones de sus cooperativas socias, y en 2021 lanzó una campaña de inversión colectiva que superó los 250.000 € (REScoop.eu, 2021). Además, para la gestión interna se utiliza el ERP de código abierto Odoo, con el apoyo de la cooperativa tecnológica Coopdevs (Gómez Castellví y Reichel, 2021). A nivel local, Som Mobilitat también forma parte de Som IT, una cooperativa de segundo grado creada junto con Som Connexió y la Fundació Finances Ètiques para desarrollar productos tecnológicos para la ESS (Alborch, 2024).

(II) Oportunidades de la digitalización

La principal oportunidad está en los datos. Mientras que en las plataformas comerciales el conocimiento se queda en la empresa proveedora, en TMF los datos y la información de negocio generados por la plataforma pertenecen a la comunidad (REScoop.eu, 2021). Esto tiene aplicaciones concretas. Por ejemplo, Som Mobilitat envía informes mensuales de uso a las organizaciones que participan en el servicio. En Vic, esos datos mostraron que tres vehículos municipales podían sustituirse por dos compartidos, lo que supuso un ahorro importante y llevó al ayuntamiento a encargar a la cooperativa una auditoría de toda su flota (Figuerola Sacasas, 2024). Es decir, la tecnología no solo sirve para reservar coches, sino para reducir el número de vehículos, que es precisamente el objetivo de la entidad.

En segundo lugar, la plataforma compartida permite crecer sin perder escala local. Como cada módulo de la app se puede personalizar, en TMF conviven cooperativas grandes, como Partago, presente en más de diez municipios de Flandes, con otras muy pequeñas que solo tienen dos coches (Gómez Castellví y Reichel, 2021). Para Badalona esto es clave: un grupo local con 4 vehículos accede a la misma tecnología que una gran red.

Por último, la digitalización abre oportunidades de participación y financiación. Herramientas como Decidim permitirían a los socios participar en la gobernanza más allá de la asamblea anual, y plataformas como Goteo facilitan el crowdfunding y el matchfunding, en el que una organización pública o privada cofinancia una campaña (Espelt, 2026).

(III) Riesgos y tensiones

Ahora bien, el análisis también muestra tensiones. La primera es la dependencia tecnológica. Aunque las cooperativas son copropietarias del software, la propia TMF reconoce que tienen una influencia real sobre él, pero no un control completo (Gómez Castellví y Reichel, 2021). Si TMF tuviera problemas, todas las cooperativas socias se verían afectadas a la vez. Además, la app se distribuye a través de las tiendas de Apple y Google (Som Mobilitat, 2026b), por lo que el acceso al servicio depende en parte de grandes plataformas tecnológicas.

La segunda tensión tiene que ver con el software y los datos abiertos. Fuster Morell (2017, citada en Renau Cano et al., 2021) sostiene que las cooperativas de plataforma deberían adoptar software y licencias abiertas. Durante la investigación no he encontrado evidencias de que el código de la app de TMF se publique con licencia libre. En este sentido, Som Mobilitat se situaría entre el cooperativismo de plataforma y el procomún: comparte la propiedad del software, pero no lo abre. Lo mismo ocurre con los datos: pertenecen a las cooperativas, pero no son datos abiertos. Renau Cano et al. (2021) identifican este mismo patrón en otras cooperativas de plataforma.

Para comprobar cómo se gestionan los datos en la práctica, he revisado la política de privacidad de la cooperativa. Como podemos observar, sus finalidades son de gestión y no comerciales: el alta de socios, el servicio de carsharing o la organización de la asamblea. Además, la cooperativa ha designado un delegado de protección de datos, reconoce el derecho a la portabilidad y solo cede datos a los grupos locales o a las cooperativas de Som Serveis, como Som Connexió y Som Energia, si la persona da su consentimiento (Som Mobilitat, 2026c). Esto contrasta con el extractivismo de datos de las plataformas comerciales (Espelt, 2026). Sin embargo, la política se refiere a los datos recogidos a través de la web y no detalla qué ocurre con los datos que genera la app, como la ubicación de los vehículos o los trayectos, ni menciona a The Mobility Factory. Además, admite que algunos proveedores tecnológicos pueden estar situados fuera del Espacio Económico Europeo (Som Mobilitat, 2026c). En definitiva, aunque los datos pertenecen a la comunidad, la información que recibe el socio sobre su uso es incompleta.

La tercera tensión es más cotidiana y la he podido comprobar en la web de la cooperativa: parte de la documentación de las asambleas, como el orden del día y el acta de 2026, está alojada en Google Drive (Som Mobilitat, 2026a). Así, la gobernanza de una cooperativa que defiende la soberanía tecnológica se apoya en herramientas de una gran plataforma comercial. En cambio, en redes sociales sí hay un gesto alternativo: además de Facebook, Instagram y YouTube, la cooperativa está presente en Mastodon (Som Mobilitat, 2026b).

Otra tensión tiene que ver con la diversidad de género, un aspecto que ya identificamos como reto en el primer análisis. El modelo de la economía colaborativa procomún incluye la diversidad de género dentro de la dimensión de gobernanza (UOC, 2026), y el marco de calidades democráticas considera la desigualdad de género como parte del impacto de las plataformas (Renau Cano et al., 2021). En Som Mobilitat, sin embargo, los cuatro puestos de coordinación del equipo técnico, incluida la coordinación tecnológica y de la red europea, los ocupan hombres, aunque sí hay una mujer al frente del análisis de datos (Som Mobilitat, 2026d). De modo que las decisiones sobre la tecnología que usan miles de socias y socios se toman desde un equipo poco diverso, lo que puede influir en cómo se diseña el servicio y a quién se dirige.

Por último, existe un riesgo de brecha digital. Si todo el servicio funciona a través del móvil, las personas con menos competencias digitales tienen más dificultades para acceder. Esto conecta con la dimensión de responsabilidad social e inclusión del marco de calidades democráticas (Renau Cano et al., 2021). En Badalona, además, ya vimos en el primer reto que la página web del grupo local había desaparecido, lo que muestra que la presencia digital local también es un punto débil.

(IV) Estrategias para una digitalización alineada con la ESS

A partir de este análisis, la primera estrategia sería abrir el software dentro de TMF, publicando el código con una licencia copyleft. Es lo que hace CoopCycle, cuya licencia solo permite usar el código a entidades con una base ética sólida (Renau Cano et al., 2021). De esta forma, la tecnología pasaría a ser un bien común, como plantea la economía de los comunes, y se reduciría la dependencia de una sola organización (Espelt, 2026).

En segundo lugar, la cooperativa podría publicar datos abiertos anonimizados, como datos agregados de uso, de kilómetros recorridos o de CO₂ evitado por municipio, con licencias Creative Commons y en repositorios como Zenodo. Esto reforzaría la transparencia y permitiría que investigadores y ayuntamientos los aprovecharan (Espelt, 2026). Para ello, el primer paso sería ampliar la política de privacidad para que explique de forma clara qué datos genera la app, quién los gestiona y con qué finalidad.

En tercer lugar, sería coherente sustituir las herramientas comerciales en la gobernanza por herramientas libres o desarrolladas por la propia ESS, como las de Som IT (Alborch, 2024), en lugar de Google Drive. Incorporar Decidim, además, permitiría que los grupos locales, como el de Badalona, participaran de forma continua en las decisiones y no solo en la asamblea anual. Este cambio podría acompañarse de un esfuerzo por incorporar más mujeres en los espacios de decisión tecnológica, para que la plataforma responda a las necesidades de todas las personas socias.

Por último, la cooperativa podría combinar financiación colectiva y pública. En Badalona, el primer coche se financió sin participación del ayuntamiento (Figuerola Sacasas, 2024). Una campaña en Goteo con matchfunding municipal permitiría ampliar la flota local implicando al Ajuntament de Badalona, y ayudaría a resolver el reto de escala que identificamos en el primer análisis.

Valoración

En conclusión, Som Mobilitat es un buen ejemplo de cooperativismo de plataforma. A diferencia de las plataformas “unicornio”, la tecnología que usa es propiedad compartida de las cooperativas, se gobierna de forma democrática y los datos pertenecen a la comunidad. Ahora bien, todavía no da el paso hacia el procomún: el software y los datos no son abiertos, la información sobre los datos de la app es incompleta, parte de su gobernanza depende de herramientas comerciales y la diversidad en los espacios de decisión tecnológica es limitada. Como señalan Renau Cano et al. (2021), el gran reto de estas plataformas es su sostenibilidad económica y su escalabilidad. Por eso, el futuro de la cooperativa pasa por una digitalización que no solo sea cooperativa en la propiedad, sino también abierta en el conocimiento.

Referencias y uso de IA

CERN. Zenodo. https://zenodo.org/

Decidim. Decidim. https://decidim.org/es

Fundación Goteo. Goteo. https://www.goteo.org/

Licencias Creative Commons. En Wikipedia.

https://es.wikipedia.org/wiki/Licencias_Creative_Commons

Espelt, R. (2026). La digitalización de la economía social y solidaria: ¿Cómo la digitalización impacta o puede impactar en la entidad? [Webinar]. Universitat Oberta de Catalunya.

Som Mobilitat. (2026a). Assemblea. https://sommobilitat.coop/assemblea/

Som Mobilitat. (2026b). Servei de carsharing: Compartir vehicles elèctrics. https://sommobilitat.coop/

Som Mobilitat. (2026c). Política de privacitat. https://sommobilitat.coop/politica-de-privacitat/

Som Mobilitat. (2026d). Persones. https://sommobilitat.coop/coneix-som-mobilitat/

Uso de la IA:

En cuanto al uso de IA, esta me ha ayudado en cuanto a referenciar las fuentes de información, así como para la búsqueda de información. Combinando así el criterio propio y conocimientos en economía con ayuda para citar correctamente las fuentes y comprobar la información.

1. Introducción y situación actual de la digitalización

En este segundo reto continúo analizando Menjador Ca la Rosa SCCL, una cooperativa de trabajo de iniciativa social sin ánimo de lucro situada en el barrio de La Sagrera, en Barcelona. Como expliqué en el Reto 1, su actividad se centra en ofrecer servicios de comedor infantil, catering, talleres de cocina y actividades comunitarias, utilizando principalmente productos sostenibles y de proximidad.

La digitalización puede ofrecer nuevas oportunidades a entidades como Ca la Rosa, pero también puede generar dificultades si las tecnologías utilizadas no se adaptan a sus valores. Por eso, me parece importante analizar cómo pueden influir en su actividad económica, en la organización del trabajo y en la participación de las personas socias.

Al revisar su página web he observado que la cooperativa utiliza diferentes herramientas digitales para dar a conocer sus servicios y comunicarse con las personas interesadas. Dispone de un formulario de contacto que permite solicitar información sobre el comedor, los talleres o el catering. Para este último servicio, recomienda indicar la fecha, el número de personas y las necesidades alimentarias, lo que facilita la preparación de un presupuesto.

Utiliza su web para compartir contenidos relacionados con la alimentación. En su blog aparecen publicaciones sobre el consumo de legumbres en la infancia, las alergias alimentarias y la organización de servicios de catering. Esto demuestra que su presencia digital no sirve únicamente para conseguir clientes, sino también para difundir conocimientos relacionados con su actividad.

Otro dato interesante es que la cooperativa indica que puede emitir facturas electrónicas cuando trabaja con administraciones públicas. Esto muestra un uso de la tecnología relacionado con la gestión administrativa y no solamente con la comunicación. No he encontrado información pública suficiente para conocer qué programas utiliza internamente para organizar los pedidos, coordinarse con los productores o tomar decisiones entre los socios. Por ello, no se puede afirmar que tenga un sistema de gestión completamente digitalizado.

2. Oportunidades de la digitalización para Ca la Rosa

Una de las principales oportunidades sería mejorar la organización de los servicios. Ca la Rosa trabaja con productos de temporada y compra directamente a agricultores y cooperativas del territorio, entre los que menciona Conreu Sereny, Quèviure y Cal Roio.

Este modelo de compra tiene ventajas sociales y ambientales, pero también requiere coordinación. Utilizar un programa compartido para planificar menús, registrar pedidos y organizar las compras podría facilitar la comunicación con los proveedores y ayudar a evitar compras innecesarias.

También podría mejorar la planificación del catering. Según su web, este servicio se ofrece a partir de diez comensales y se adapta al número de personas, al tipo de celebración y a las necesidades alimentarias. Disponer de una herramienta digital sencilla para organizar estas solicitudes podría ahorrar tiempo y reducir errores.

Otra oportunidad está relacionada con su función educativa. La cooperativa ya publica contenidos sobre alimentación saludable, pero podría ampliar estos materiales con recetas de temporada, vídeos de cocina o explicaciones sobre los productores locales. De esta manera, sus conocimientos podrían llegar a familias y escuelas que no participan directamente en sus actividades.

En los recursos del campus se trabajan las licencias Creative Commons, que permiten compartir contenidos estableciendo determinadas condiciones de utilización. Ca la Rosa podría emplearlas para publicar materiales educativos que otras entidades pudieran reutilizar. Esta propuesta se relaciona con el procomún digital, basado en compartir recursos y conocimientos para que puedan beneficiar a más personas. La digitalización también puede mejorar la participación de las personas socias, como por ejemplo las reuniones online o los documentos compartidos podrían facilitar la preparación de decisiones colectivas.

Renau Cano, Fuster Morell y Espelt (2021) explican que uno de los elementos importantes de las plataformas digitales democráticas es su gobernanza, es decir, quién toma las decisiones y qué posibilidades tienen las personas de participar.

En el caso de Ca la Rosa, esto significa que no sería suficiente con incorporar nuevas tecnologías. También sería necesario que las personas socias participaran en las decisiones sobre su utilización.

3. Riesgos y dificultades de la digitalización

Aunque las tecnologías pueden mejorar el funcionamiento de la cooperativa, también existen riesgos que deberían tenerse en cuenta:

Uno de ellos es la dependencia de grandes plataformas digitales. Si Ca la Rosa decidiera utilizar una plataforma externa de reparto para ampliar sus servicios, podría llegar a más clientes, pero también tendría que aceptar sus comisiones y condiciones de funcionamiento.

El artículo de Renau Cano et al. (2021) analiza las diferencias entre las grandes plataformas digitales y las alternativas cooperativas. Los autores explican que algunas plataformas priorizan el beneficio económico y utilizan la tecnología para controlar la actividad de los trabajadores. Las cooperativas de plataforma intentan desarrollar modelos más participativos y con mejores condiciones laborales.

La Organización Internacional del Trabajo (2021) también estudia las posibilidades de los modelos cooperativos dentro de la economía digital y la importancia de que los trabajadores puedan participar en la distribución del valor generado. Estas ideas son importantes para Ca la Rosa porque su actividad se basa en el trabajo cooperativo y en las relaciones de proximidad. Depender excesivamente de una empresa tecnológica externa podría reducir su capacidad para decidir cómo organiza determinados servicios.

Otro riesgo es la protección de los datos personales. La cooperativa dispone de un formulario donde recoge información de contacto y permite comunicar necesidades alimentarias. En la web señala que estos datos se utilizan para responder a las solicitudes y que no se ceden a terceros. Esta información es positiva, pero no permite comprobar por sí sola cómo se almacenan los datos o qué medidas de seguridad se utilizan.

La OIT (2025) advierte de que la digitalización del trabajo puede generar problemas relacionados con el control y la utilización de los datos. Aunque su estudio se centra principalmente en los derechos de los trabajadores, permite entender por qué es importante que las organizaciones establezcan normas claras sobre la información que recopilan. Existe el riesgo de excluir a personas que tienen dificultades para utilizar internet. En este aspecto, Ca la Rosa mantiene una característica positiva: además del contacto digital, permite comunicarse por teléfono y acudir presencialmente con cita previa.

Por último, incorporar nuevas herramientas supone costes económicos y necesidades de formación. Una cooperativa pequeña debe valorar si realmente necesita cada programa y si los beneficios compensan el tiempo y los recursos necesarios para utilizarlo.

4. Estrategias para una digitalización acorde con la ESS

Después de revisar la información, creo que Ca la Rosa debería apostar por una digitalización progresiva, centrada en mejorar sus servicios sin perder la relación cercana con las familias, los trabajadores y los productores.

Una primera propuesta sería aprovechar mejor las herramientas que ya utiliza. Podría organizar los contenidos de su página web para facilitar el acceso a los menús, las actividades y la información sobre los productores. También podría publicar materiales educativos que ayuden a explicar el valor de la alimentación sostenible. Podría incorporar herramientas digitales sencillas para gestionar los pedidos y las compras. Esto podría facilitar la coordinación con los agricultores y ayudar a planificar mejor las cantidades de alimentos necesarias.

En cuanto a la organización interna, sería interesante valorar programas de software libre. Estos permiten, según sus licencias, utilizar, estudiar y modificar los programas, aunque también pueden requerir mantenimiento y conocimientos técnicos. Antes de elegirlos, la cooperativa tendría que comprobar que realmente se adaptan a sus necesidades.

La participación de las personas socias también debería formar parte de este proceso. En el Reto 1 expliqué que, cuando Ca la Rosa se constituyó como cooperativa, contemplaba diferentes tipos de socias: trabajadoras, colaboradoras y voluntarias.

Aunque no he podido comprobar si esta estructura continúa funcionando exactamente igual, sería importante que las decisiones tecnológicas se tomaran siguiendo los principios democráticos del cooperativismo.

Un ejemplo del artículo de Renau Cano et al. (2021) es Mensakas, una cooperativa de reparto creada en Barcelona como alternativa a las grandes plataformas. El estudio explica que utilizaba herramientas digitales para organizar su actividad, pero intentando mantener unas condiciones laborales más justas y una gestión democrática.

Ca la Rosa no es una cooperativa de plataforma, pero este caso sirve para entender que la tecnología puede utilizarse de distintas maneras y que su funcionamiento depende de las decisiones de las personas que gestionan la organización.

Otra posibilidad sería colaborar con otras cooperativas para compartir herramientas digitales y conocimientos. Esta propuesta encajaría con la intercooperación, uno de los principios de la ESS, y podría permitir que entidades pequeñas accedieran a recursos tecnológicos sin tener que asumir todos los costes individualmente.

5. Investigación realizada y valoración crítica

Para realizar este análisis he continuado utilizando la información del Reto 1 y he revisado nuevamente la página web de Menjador Ca la Rosa, prestando especial atención a los servicios digitales y a la información que ofrece.

Una primera evidencia es su página web, donde presenta sus cuatro principales actividades: comedor infantil, catering, talleres y cocina comunitaria. Identifica a diferentes productores y entidades con las que mantiene relaciones. Esta información permite comprobar que la web funciona como una herramienta para dar visibilidad tanto a su actividad económica como a su compromiso social.

Figura 1. Instalaciones de Menjador Ca la Rosa publicada en su página web oficial

Una segunda evidencia es el formulario de contacto, que permite solicitar información y presupuestos. Esto muestra cómo una herramienta digital puede facilitar la comunicación con los clientes y ayudar a organizar las solicitudes.

Figura 2. Formulario digital de contacto de Menjador Ca la Rosa. 

También he encontrado una tercera evidencia en su apartado de catering, donde explica que puede emitir facturas electrónicas a las administraciones públicas. Este detalle permite identificar un uso administrativo de la digitalización que no había tenido en cuenta inicialmente.

Además, el blog contiene publicaciones sobre alimentación, organización de servicios y consumo responsable. Este apartado es interesante porque permite relacionar la digitalización con la finalidad educativa de la cooperativa.

Para interpretar estas observaciones he utilizado el artículo de Renau Cano et al. (2021), especialmente sus aportaciones sobre la gobernanza, el modelo económico y las políticas tecnológicas. He consultado publicaciones de la Organización Internacional del Trabajo sobre las cooperativas digitales y la protección de los datos.

Estas fuentes me han ayudado a entender que la digitalización no consiste solamente en utilizar herramientas informáticas. Es importante analizar quién las controla, cómo afectan a las condiciones laborales y si contribuyen a los objetivos sociales de la entidad.

La principal limitación de mi investigación es que se basa en información pública. No he realizado una entrevista personal ni una visita a la cooperativa, por lo que desconozco qué herramientas utiliza para su organización interna o cómo se toman las decisiones relacionadas con la tecnología.

No he encontrado datos sobre el número de solicitudes recibidas por internet, el coste de sus herramientas digitales o el tiempo que permiten ahorrar. Estos indicadores serían útiles para valorar mejor los resultados de la digitalización.

A partir de lo observado, Ca la Rosa ya utiliza la tecnología para comunicarse, difundir conocimientos y realizar determinadas gestiones administrativas. No hay información suficiente para valorar el grado de digitalización de toda la organización.

Lo que me parece más importante es que las posibles mejoras tecnológicas respeten su forma de trabajar. La relación con los productores locales, la alimentación sostenible y la participación de las personas son aspectos que deberían mantenerse aunque la cooperativa incorpore nuevas herramientas digitales.

6. Fuentes consultadas (formato APA)

Abraha, H. (2025). Navigating workers’ data rights in the digital age (ILO Working Paper 149). Organización Internacional del Trabajo. https://doi.org/10.54394/MLUH5441

Menjador Ca la Rosa, SCCL. (2015, 2 de abril). La cooperativa ja és realitat. https://menjadorcalarosa.cat/blog/cooperativa-ja-es-realitat

Menjador Ca la Rosa, SCCL. (s. f.-a). Blog y archivo del proyecto. https://menjadorcalarosa.cat/es/blog

Menjador Ca la Rosa, SCCL. (s. f.-b). Catering sostenible en Barcelona. https://menjadorcalarosa.cat/es/catering-sostenible-barcelona

Menjador Ca la Rosa, SCCL. (s. f.-c). Contacto. https://menjadorcalarosa.cat/es/contacto

Menjador Ca la Rosa, SCCL. (s. f.-d). Catering sostenible y comedor infantil. https://menjadorcalarosa.cat/es/

Organización Internacional del Trabajo. (2021). Platform labour in search of value: A study of workers’ organizing practices and business models in the digital economy. https://www.ilo.org/publications/platform-labour-search-value-study-workers%E2%80%99-organizing-practices-and-0

Renau Cano, M., Fuster Morell, M., & Espelt, R. (2021). Democratizando la economía de plataforma. Oikonomics, (15). https://oikonomics.uoc.edu/

Digitalización de Traperos de Emaús de Murcia

Punto de partida y papel actual de la tecnología

La digitalización puede ayudar a Traperos a aprovechar mejor los objetos que recibe y facilitar su acceso a familias con pocos recursos. La prioridad que propongo es conectar la información de recogida, reparación y venta mediante un registro sencillo. Su utilidad dependerá de que la plantilla pueda manejarlo y de que las personas atendidas sigan teniendo acceso al servicio aunque no utilicen internet. El criterio de valoración sigue la orientación a las necesidades humanas del recurso Contextualización socioeconómica.

El análisis se centra en la tienda de Molina de Segura y en su coordinación con las actividades de recuperación. En la visita del Reto 1 recogí información sobre empleo e inclusión, precios accesibles, material escolar y participación de los trabajadores. Esos testimonios permiten identificar necesidades a las que podría responder la tecnología.

La presencia digital sí ofrece algunas evidencias comprobables. La página de contacto de la asociación publica un formulario y correos para distintos servicios. Traperos Recicla, empresa de inserción promovida por la asociación, solicita en sus preguntas frecuentes fotografías por WhatsApp o correo para valorar muebles y enseres. Esta práctica permite obtener información antes de organizar una recogida.

El uso mas importante de la tecnología en esta empresa es el uso de un inventario digital que ayuda a coordinar recoginas, colocar precios, gestión de los objetos en tienda y en general llevar un mejor orden del stock disponible y sus características.

El problema planteado es la dispersión de la información: un artículo puede estar disponible, reservado o pendiente de revisión sin que todas las personas dispongan del mismo dato. Introducir un registro común permitiría trabajar sobre una referencia compartida.

Inventario y coordinación de las recogidas

Cada bien de cierto valor recibe un código al entrar, acompañado de una fotografía, ubicación, dimensiones y estado. Para ropa o libros de poco valor, se usa un registro por lotes que evita dedicar un tiempo excesivo a documentarlos.

Un inventario compartido reduce los costes de buscar y transmitir información. La persona que atiende una consulta podría comprobar si hay una cama disponible o su precio con exactitud. A su vez, el equipo de recogida conocería la capacidad del almacén y podría agrupar desplazamientos. Las fotografías enviadas por las personas que ceden o se desacen de sus muebles antiguos ayudan a preparar el vehículo o detectar dificultades de acceso en su recogida, aunque la aceptación definitiva de un objeto puede requerir una revisión presencial.

Aprendizaje y colaboración entre entidades

Aprender a registrar productos, enviar fotografías o consultar un calendario compartido puede ampliar las competencias laborales de las personas participantes. Para que ocurra, esas tareas deben repartirse y contar con apoyo durante la jornada. Si toda la gestión digital recae siempre en quienes ya saben utilizarla, el sistema funcionará a corto plazo, pero el resto de la plantilla perderá una oportunidad de aprendizaje.

También sería posible compartir, con otras iniciativas de la ESS, información sobre excedentes y necesidades de productos. El recurso Modelos de registro y auditoría explica la intercooperación como una forma de abrir oportunidades y hacer viables los proyectos. En este caso, una entidad podría localizar un bien que otra tiene disponible, compartir transporte o aprovechar conocimientos de reparación. Esta colaboración necesitaría acuerdos sobre costes y responsabilidades, además de una herramienta común.

Riesgos y tensiones del cambio digital

Este uso de la tecnología también tiene un punto peligroso.

Un mal uso de este sistema de inventario puede llevar a confusiones sobre el stock real, llegando a sobredimensionarlo si no se apuntan las salidas o las mermas llevando a una idea irreal de los objetos en tienda o almacen y por tanto del valor de su stock, o a infradimensionarlo, llevando a posibles cuallos de botella o falta de espacio en los centros de venta o recuperación, aceptando objetos de los cuales ya hay muchos y no dejando espacio para los que si hacen falta o no hay existencias

Ademas una caída o fallo en el sistema puede acabar en una inutilización parcial o total del apartado de tienda cara al publico, al no saber el precio al que están registrados o en el caso de la recogida a una perdida de objetos que podrían ser actos para la venta al no acudir a su recogid.

Una estrategia digital coherente con la ESS

Participación en las decisiones

La plantilla intervino antes de elegir el programa. Quienes reciben donaciones, reparan o venden conocen dificultades distintas y pueden detectar campos innecesarios o tareas duplicadas. En una reunión inicial se acordo qué problema se quiere resolver, qué información se registrará y qué tiempo puede dedicarse a mantenerla. Después se probo la herramienta con un grupo reducido de productos y se reviso las incidencias con las personas que la utilizan.

Formación y perspectiva de futuro

La formación se realizaría en horario de trabajo, con ejercicios sobre artículos reales y guías breves los cuales ayudan a comprender y a saber usar el sistema de manera apropiada.

Ademas esta formación sirve para el resto de los ámbitos de la vida de estas personas, ya que les dan habilidades para usar herramientas TIC ya sea en su vida privada o en su carrera profesional

Referencias y declaración de uso de inteligencia artificial

Traperos de Emaús de la Región de Murcia. (s. f.). Contacto. https://emausmurcia.wordpress.com/contacto/

Traperos Recicla. (s. f.-a). Preguntas frecuentes. https://www.traperosrecicla.com/faqs/

Traperos Recicla. (s. f.-b). Traperos Recicla. https://www.traperosrecicla.com/traperos-recicla/

Declaración del uso de inteligencia artificial

Se ha utilizado ChatGPT para la ayuda en la búsqueda de las fuentes que se convertirían en parte fundamental de esta investigación

Lista de promts usados:

Necesito que investigues la información publica que me pueda dar algo de información sobre la empresa que hemos analizado en el ámbito de la integración de la tecnología en sus procesos antes, y que me des su URL dándome debajo la información que puedo encontrar y como se relaciona con el uso de la tecnologia

L’Olivera ante la digitalización: oportunidades y riesgos desde la ESS

1. Situación actual

En el Reto 1 analicé L’Olivera como una cooperativa de trabajo e iniciativa social que combina la producción de vinos y aceites ecológicos con la inclusión de personas en situación de vulnerabilidad. En este reto me interesa analizar cómo la digitalización puede contribuir a su actividad sin entrar en contradicción con los valores de la Economía Social y Solidaria (ESS).

Actualmente L’Olivera ya utiliza diferentes herramientas digitales. Dispone de tienda online, utiliza su página web y redes sociales para comunicar el proyecto y permite realizar reservas digitales para algunas actividades de enoturismo. Esto amplía su capacidad para llegar directamente a consumidores y visitantes más allá de su entorno territorial.

Sin embargo, no he encontrado información pública suficiente para afirmar que utilice herramientas más avanzadas como inteligencia artificial, sistemas CRM, agricultura de precisión o tecnologías específicas de gestión de datos. Por tanto, la digitalización visible parece concentrarse principalmente en la venta, comunicación y relación con los clientes.

2. Oportunidades de la digitalización

Una primera oportunidad sería reforzar la venta directa online. Para una entidad como L’Olivera, que compite mediante calidad, territorio e impacto social más que mediante precios bajos, Internet permite explicar mejor el valor que existe detrás de cada producto y llegar a consumidores que de otra forma difícilmente conocerían el proyecto.

También podría aprovecharse la digitalización para mejorar el enoturismo y la relación con los clientes, conectando las reservas de visitas con la tienda online y otros canales de comunicación.

Otra posibilidad estaría en la producción agrícola. Tecnologías como sensores, sistemas meteorológicos o herramientas digitales de apoyo a las decisiones podrían ser útiles para una cooperativa especialmente expuesta a problemas como la sequía y el cambio climático.

Finalmente, la tecnología también podría ayudar a mejorar la trazabilidad y medición del impacto. Por ejemplo, permitir que el consumidor conozca con mayor facilidad el origen de un producto o utilizar indicadores digitales para seguir aspectos sociales y ambientales del proyecto.

3. Riesgos y tensiones

Sin embargo, el recurso de la asignatura muestra que la tecnología no es neutral. Renau, Fuster y Espelt plantean que una organización digital debería analizarse atendiendo a cuestiones como la gobernanza, el modelo económico, la política tecnológica, la gestión de datos y el impacto social.

Uno de los principales riesgos para L’Olivera sería la dependencia tecnológica. Utilizar servicios externos para reservas, comercio electrónico, redes sociales o gestión puede facilitar el trabajo, pero también puede generar dependencia respecto a empresas externas y dificultar el control de los propios datos.

Otro riesgo está precisamente en la gestión de la información personal. La actividad online genera datos sobre clientes, compras y reservas. Desde la perspectiva de la ESS, considero que no debería ser suficiente con cumplir legalmente la normativa de protección de datos, sino que también debería plantearse qué información es realmente necesaria y quién se beneficia de ella.

También existe el riesgo de brecha digital. L’Olivera trabaja con personas con capacidades y necesidades diferentes, por lo que digitalizar procesos internos podría facilitar determinadas tareas, pero también excluir a personas con menores competencias digitales.

Finalmente, una automatización excesiva podría entrar en tensión con su misión social. En L’Olivera el trabajo forma parte también del proceso de inclusión y desarrollo personal. Por tanto, automatizar una tarea no debería valorarse únicamente por el ahorro económico, sino también por el posible impacto sobre las personas.

4. Una digitalización alineada con la ESS

A partir de estos riesgos, considero que L’Olivera debería seguir una estrategia de digitalización basada en varios principios.

En primer lugar, las decisiones tecnológicas importantes deberían formar parte de la gobernanza democrática de la cooperativa, especialmente cuando afecten a la organización del trabajo.

En segundo lugar, debería mantener el máximo control posible sobre sus datos, recopilando únicamente la información necesaria y evitando dependencias innecesarias de proveedores externos.

También sería interesante priorizar, cuando sea viable, soluciones abiertas e interoperables. El material de la asignatura muestra precisamente cómo las alternativas al capitalismo de plataforma pueden utilizar software abierto y estructuras más descentralizadas para mantener un mayor control sobre la tecnología.

Finalmente, cualquier proceso de digitalización debería acompañarse de formación y estar orientado a aumentar la autonomía de las personas, no a sustituir automáticamente el trabajo humano.

5. Valoración inicial

Esta primera aproximación muestra que L’Olivera ya utiliza la digitalización para ampliar sus canales de venta, comunicación y relación con los consumidores, pero existe poca información pública sobre cómo afecta a su funcionamiento interno.

Por ello, considero que el reto para L’Olivera no consiste simplemente en digitalizar más, sino en decidir qué tecnologías ayudan realmente a reforzar su sostenibilidad económica y su impacto social sin perder autonomía, participación y control sobre los datos.

En una siguiente fase sería especialmente interesante conocer qué herramientas digitales utilizan internamente, quién decide su incorporación, cómo gestionan los datos y qué ámbitos consideran prioritarios para digitalizar. Esta información permitiría valorar con mayor precisión hasta qué punto su transformación digital está alineada con los principios de la ESS.

Referencias

Renau Cano, M., Fuster Morell, M., & Espelt, R. (2021). Democratizando la economía de plataforma. Oikonomics, 15.

L’Olivera. (s. f.). Condiciones generales de venta.

L’Olivera. (s. f.). Enoturismo.

L’Olivera. (s. f.). Política de privacidad.

Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación. (2026). Evolución de la transformación digital del sector agroalimentario español: diagnóstico 2022-2025.

Actividad y finalidad de la entidad

Traperos de Emaús vincula la recuperación de objetos con el acompañamiento a personas que encuentran dificultades para encontrar trabajo. Su interés como alternativa económica está en esa relación: recogida, reparación y venta permiten desarrollar una actividad productiva que atiende tanto a las necesidades sociales como ecologicas. Para analizarla he visitado la tienda de Molina de Segura (Murcia), y he entrevistado a una trabajadora y al gerente.

Según la ficha de AERESS, la asociación desarrolla su actividad en Murcia desde 1995. Su programa de atención integral combina acogida, acompañamiento, alojamiento, formación y apoyo al empleo. El Plan estratégico 2014–2018 formulaba como misión avanzar hacia una sociedad más justa mediante el desarrollo personal y laboral y un trabajo compatible con la vida y el medioambiente. Su visión dice cosas como ofrecer servicios de calidad, actuar con transparencia y avanzar en la autofinanciación.

El trabajo y el acceso a bienes necesarios

Las personas entrevistadas explicaron que trabajan con personas en situación de vulnerabilidad, entre ellas personas que han pasado por problemas de drogodependencia y otras de mayor edad con dificultades de contratación. También señalaron que colaboran con asociaciones de recuperación y reinserción.

El empleo puede aportar ingresos y favorecer la adquisición de habilidades, la organización de rutinas y  autonomía. Sin embargo, conseguir un puesto no resuelve por sí solo todas las dificultades de inclusión. El programa de la asociación contempla apoyos sociales y formativos, y el Ayuntamiento de Murcia informó que su proyecto de atención psicoterapéutica de 2025 atendió a 46 personas y su Servicio de Apoyo Emocional a 15.

En la tienda de Molina me explicaron que priorizan la recuperación de frigoríficos, cocinas, camas y otros bienes esenciales, procurando ajustar sus precios para facilitar su compra a familias con pocos recursos. Desde el punto de vista económico, reducir el coste de equipar una vivienda suele significar dejar una gran parte del presupuesto familiar.

La atención a las familias también aparece en las colaboraciones con comercios locales para ofrecer material escolar a una fracción de su precio original. Según los entrevistados, buscan que los menores puedan disponer de estos materiales pese a las dificultades económicas.

El rincón de libros añade otra forma de acceso a la cultura: se venden ejemplares a precio simbólico y existen zonas donde se puede leer sin comprar. En este caso, el uso del espacio no exige realizar una transacción. La oferta se completa con ropa a precios accesibles y juguetes nuevos y de segunda mano. Estos últimos atienden necesidades de juego y ocio.

Cuadro 1. Evidencias de la visita y relación con la ESS

Reutilización y posición en el sector

Las entrevistas relacionaron la sección de ropa con la reducción de residuos textiles. El mismo razonamiento se aplica a muebles, libros y electrodomésticos: cuando un objeto vuelve a utilizarse, se aprovecha parte del valor incorporado en su fabricación. Si esa compra sustituye a la de un producto nuevo, puede evitar producción adicional.

La distinción entre recogida y reutilización es relevante: recibir un objeto no garantiza que pueda venderse de nuevo. Hay que clasificarlo, comprobar su estado y valorar si la reparación resulta viable. Estas tareas requieren trabajo e instalaciones y ayudan a explicar por qué un bien donado tiene costes antes de llegar a la tienda.

Traperos participa en el mercado de segunda mano y en la recuperación de materiales, pero integra esas actividades en un proyecto de acompañamiento. En Molina, la prioridad declarada hacia bienes esenciales y el acceso a la lectura concretan esa orientación. Esto diferencia su propuesta de una operación de compraventa valorada únicamente por su margen, aunque no permite afirmar que estas prácticas sean exclusivas de la entidad.

Participación interna y relación con el entorno

Su Plan estratégico 2014–2018 proponía una metodología participativa basada en el trabajo en equipo y la coordinación. En junio de 2017, la entidad comunicó una asamblea de todo el colectivo para valorar los resultados de 2016 y revisar las propuestas de 2017. Más recientemente en mi entrevista me han comentado la realización de votaciones y reuniones con toda o gran parte de la plantilla para tomar decisiones estratégicas de la compañía.

Estas reuniones se toman tanto por secciones ( equipo de recogida y gestión de residuos, equipo de recuperación y rehabilitación y equipo de ventas y tienda) como en conjunto toda la plantilla con el equipo directivo.

En estas reuniones se discuten tanto cuestiones operativas ( metodologías, formas de trabajar…) como análisis de cuentas y discusión de la dirección de la entidad.

Ademas, una cosa curiosa es que para elegir al personal que va a trabajar en cada sección, el proceso selectivo no lo hacen directivos ni personas fuera del entorno de trabajo, sino que son los propios trabajadores los cuales escogen a quienes serán sus compañeros

Sostenibilidad económica y valoración final

El principal reto económico es sostener los precios accesibles y el acompañamiento sin descuidar los costes de funcionamiento. Una reparación puede tener utilidad social y, al mismo tiempo, generar ingresos insuficientes para cubrir todas las horas y materiales empleados. Si esta situación se repite, la entidad necesita compensarla con otros ingresos o apoyos; de lo contrario, se reduce su capacidad de mantener el servicio. Se trata de un problema de viabilidad que no puede resolverse observando únicamente el precio de venta.

El plan histórico de Traperos planteaba financiarse mediante el trabajo y utilizar apoyos públicos o privados como complemento compatible con su misión. El Ayuntamiento comunicó una aportación de 40.000 euros para el proyecto de atención psicoterapéutica y voluntariado de 2025. Esa cifra confirma una colaboración concreta, pero no permite calcular la dependencia financiera de la asociación. Para ello harían falta sus cuentas y la distribución de ingresos por actividad y financiador, los cuales actualmente no son públicos según el gerente en la entrevista realizada.

Las evidencias dadas confirman la orientación de Traperos hacia las necesidades humanas y su compromiso con el entorno. La tienda de Molina muestra cómo la recuperación de objetos puede facilitar el acceso a bienes cotidianos a personas de bajos recursos y a la vez sostener oportunidades de trabajo y promover la reinserción social y laboral.

Bibliografia

AERESS. (s. f.-a). Asociación Traper@s de Emaús Región de Murcia. Recuperado el 21 de octubre de 2026, de https://aeress.org/entidades/asociacion-trapers-de-emaus-region-de-murcia/

AERESS. (s. f.-b). Año en cifras 2025. https://aeress.org/wp-content/uploads/Ano-en-Cifras-2025.pdf

Ayuntamiento de Murcia. (2026, 22 de agosto). El Ayuntamiento de Murcia impulsa la atención psicológica y el voluntariado de Traperos de Emaús con una subvención de 40.000 euros. https://web.murcia.es/noticia/el-ayuntamiento-de-murcia-impulsa-la-atencion-psicologica-y-el-voluntariado-de-traperos-de

Traperos de Emaús de la Región de Murcia. (s. f.-a). Plan estratégico 2014–2018. https://emausmurcia.wordpress.com/wp-content/uploads/2015/02/150215plan-estrategico-definitivo.pdf

Traperos de Emaús de la Región de Murcia. (s. f.-b). Proyectos. Recuperado el 21 de octubre de 2026, de https://emausmurcia.wordpress.com/programa-atencion-integral-e-insercion-social/

Traperos de Emaús de la Región de Murcia. (2017, 30 de junio). Difusión abril-junio proyecto Integrando 2017 (empleabilidad). https://emausmurcia.wordpress.com/2017/06/30/difusion-abril-junio-proyecto-integrando-2017-empleabilidad/

Traperos de Emaús de la Región de Murcia. (2025, 31 de diciembre). Finaliza el proyecto “Comunidad: Acompañándonos en la inclusión 2025” de Traperos Emaús Murcia. https://emausmurcia.wordpress.com/2025/12/31/finaliza-el-proyecto-comunidad-acompanandonos-en-la-inclusion-2025-de-traperos-emaus-murcia/

Declaración del uso de inteligencia artificial

Se ha utilizado ChatGPT como apoyo en la lectura de materiales, la búsqueda de documentación, paginas web y parte del material utilizado. Ademas se ha usado para la organización de estos materiales y para el planteamiento de la estructura del documento y para la realización de la bibliografía siguiendo el correcto uso del sistema APA. En ningún momento se ha copiado de manera literal o se ha usado alguna información dada por una herramienta de inteligencia artificial sin ser supervisada por el autor del documento (Alejandro Ruiz Molina)

Listado de prompts usados:

“Busca toda la información publica en la web sobre la asociación Traperos Enaus de Murcia, y dame una lista de sus URL ordenadas de mas reciente a más antigua, además destaca aquellas que hablen de los inicios e historia de la entidad, de sus metodologías de trabajo, o su sistema organizativo y de toma de decisiones. Haz una búsqueda intensiva y no confundas esa entidad con otras mezclando información”

“ Hazme una estructura para la realización de un trabajo de investigación sobre la sociedad que te he mencionado antes y dime que puntos crees que podrían ser mas interesantes destacar. Dame 5 opciones ordenadas de la que crees mejor a la peor”

“Dado los links que me has mandado hazme una bibliografía en estilo APA de los siguientes links que me has mandado, que son los que he usado para el documento final: 1,2,4,5,6,7,9”

Vídeo de síntesi del Reto 1 sobre Menjador Ca la Rosa SCCL

Asociación reto a la esperanza es la organización encargada de Centro Reto, su obra social. Esta entidad se dedica a rehabilitar adictos gratuitamente, ofreciendo ayuda, acogida inmediata y acompañamiento a personas que quieren reconstruir su vida mediante programas de rehabilitación y reinserción.

Se constituyó en 1985 y ha crecido hasta ofrecer ayuda en casi todas las provincias de España y en más de 30 países. Ofrecen centros de acogida inmediata y gratuitos, programas de rehabilitación para drogodependientes y formación ocupacional para la reinserción laboral. Además, cuentan con comunidades terapéuticas y un teléfono de ayuda operativo las 24 horas.

El principal objetivo de la asociación es transmitir esperanza y ofrecer soluciones reales a personas que se encuentran perdidas y sin salida a sus problemas. Los conocí ya que me ayudaron en una mudanza y después cuando compré mi piso, en el vaciado de este.

Se autofinancian a través de su trabajo, ofrecen servicios de recogida, mudanzas o limpiezas. También tienen una red de desguaces, residencias de mayores y plantas de reciclajes donde los trabajadores son miembros de la misma asociación, personas rehabilitadas. Además, aceptan donaciones de muebles, ropa, enseres o materiales de construcción que sirven para la venta en sus tiendas de segunda mano y también como materia prima en sus talleres ocupacionales.

Entre sus proyectos destacan:

• Rastro Reto: Sus tiendas de segunda mano se encuentran distribuidas a lo largo de todo el país. Están comprometidos con dar una nueva vida a productos haciendo el consumo mas responsable, accesible y responsable.
• Recogida de enseres y mudanzas: Ofrecen servicios de recogida, portes, mudanzas y vaciados de viviendas por todo el territorio español.
• Desguaces Reto: Gestionan de manera integral el desguace de automóviles. Actualmente existen 3 desguaces oficiales de la Sociedad Reto a la Esperanza en Santander, Oviedo y Valladolid.
  En ellos, ofrecen todo tipo de recambios para vehículos, también coches siniestrados y de ocasión.
  https://desguacesreto.com/
• Residencias de mayores: Cuidado de personas mayores con internamiento. Disponen de residencias en Salamanca, León y Madrid.
  Gracias a los voluntarios de la asociación, los residentes reciben atención de acompañamiento, actividades lúdicas, lectura, paseos, escucha y afecto siempre supervisados por los profesionales del centro.
• EcoReto: Planta de reciclaje y gestión de residuos de todo tipo. Están certificados para manipular todo tipo de residuos, cuentan con homologaciones y espacios adecuados para el tratamiento de cada material y cumplen con la normativa.

Se encuentra en Ripollet (Barcelona).

• Clínica Reto: Asistencia médica, social y odontológica no siendo un inconveniente la situación económica o social del paciente. Apoyan a todas las personas, cuentan también con una Trabajadora Social y un Psicólogo para complementar la atención cuando sea necesario.

La Asociación Reto a la Esperanza cuenta en la actualidad con 303 persona asalariadas y 1138 personas voluntarias. En España, los centros de cada provincia funcionan con autonomía respecto del resto, adaptándose a la normativa legal vigente de cada Comunidad Autónoma. No obstante, cada delegación está vinculada a los órganos directivos de la Asociación.

La Asociación Reto a la Esperanza se enmarca en la vertiente socio empresarial de la ESS, integrando entidades de iniciativa social que combinan profesionalidad, gestión compartida e inserción comunitaria. Además, su actividad da respuesta directa a los tres ejes vertebradores del sector: gestión democrática, orientación a las necesidades humanas y un profundo compromiso con el entorno social.

La toma de decisiones en la Asociación Reto a la Esperanza sigue un modelo jerárquico centralizado en lo legal, pero altamente descentralizado en lo operativo, fuertemente marcado por una estructura de comunidad terapéutica tradicional.

Las decisiones y la participación de sus miembros se gestionan de la siguiente forma:

• Órgano central y directivo: Las decisiones estratégicas dependen de la Junta Directiva Central de la Asociación.
• A nivel provincial, aunque dependen de los Órganos directivos centrales, cada provincia funciona con autonomía respecto del resto.
• En cuanto a la participación de las personas vinculadas, los internos en rehabilitación no tienen participación. Los voluntarios y monitores son los que realmente gestionan el día a día.

Miles de personas son atendidas al año por la asociación, de su memoria extraigo los siguientes datos:

La asociación no compite en el mercado convencional centrado únicamente en obtener beneficios económicos sino en el mercado de bienes reutilizados y servicios ambientales fomentando la economía circular, sobreponiendo el valor social y la sostenibilidad por encima del valor económico primando siempre la recuperación personal y el bienestar de las personas que requieren su ayuda.

El mayor reto al que se enfrentan es competir en el sector del reciclaje y la segunda mano, compitiendo frente a plataformas digitales y operadores de gestión de recursos privados. Además, a través de los años intentan dar visibilidad a su modelo socioempresarial para sensibilizar a la ciudadanía sobre el valor de la economía social.

Bibliografía:

• Asociación Reto a la Esperanza. (s. f.). ¿Qué es Reto? Historia y obra social. https://asociacionreto.com/que-es-reto/
• Asociación Reto a la Esperanza. (2024). Memoria 2023. Asociación Reto a la Esperanza.
• Universitat Oberta de Catalunya. (2026). [R1] WEBINAR: Análisis de una entidad de la Economía Social y Solidaria [Seminario web]. Aula virtual UOC. uoc.edu
• Universitat Oberta de Catalunya. (2026). NIU Reto 1: Animación 2 – Ámbitos socioeconómicos, Animación 7 – Las cooperativas y sus principios y Animación 9 – Modelos de registro y auditoría [Material de lectura]. Aula virtual UOC. uoc.edu

Presentación de la entidad

Som Mobilitat es una cooperativa de consumidores y usuarios sin ánimo de lucro que nació en 2016 con el objetivo de acelerar la transición hacia una movilidad más sostenible, y su servicio principal es un carsharing eléctrico y cooperativo. Hoy es una red de más de 8.000 socios en toda Cataluña. En Badalona, ubicada en la Av. de Martí Pujol, 149, el servicio funciona desde principios de 2019. Fue el propio grupo local quien impulsó la compra del primer vehículo, y desde entonces la flota se ha ampliado con una furgoneta y dos coches más, para un total de 212 socios en la ciudad. Es decir, no hablamos de una empresa externa que ofrece coches en el municipio. Hablamos de un nodo local de una red cooperativa catalana, y esta idea es clave para entender tanto su valor como sus retos.

Encaje en la economía social y solidaria

Para situar la entidad dentro de la economía social y solidaria (ESS) conviene partir de la distinción de Pérez de Mendiguren y Etxezarreta (2015). Según los autores, la ESS une dos tradiciones: la economía social, más vinculada a formas jurídicas como las cooperativas, y la economía solidaria, más centrada en transformar el modelo económico. Som Mobilitat encaja en ambas a la vez. Por un lado, se constituye formalmente como sociedad cooperativa de consumidores y usuarios bajo la Ley 12/2015 de Cooperativas de Cataluña. Por otro lado, su propósito va más allá de prestar un servicio, ya que defiende que el trayecto más sostenible es el que no se hace y que, siempre que se pueda, hay que ir a pie, en bici o en transporte público. Como podemos observar, la cooperativa no busca vender más horas de coche, sino que haya menos coches. Esto conecta directamente con lo que Villalba y Pérez de Mendiguren (2019) llaman redimensionar y desmercantilizar la economía: el coche deja de ser un bien que se posee y pasa a ser un recurso común al que se accede solo cuando hace falta.

Posicionamiento en el sector

Esta lógica se entiende mejor si comparamos la entidad con su entorno más cercano. A diferencia de lo que podría parecer, en Badalona Som Mobilitat prácticamente no tiene competencia directa en carsharing. En Barcelona no se ha apostado por el carsharing en flotación libre, es decir, aquel en el que el coche se deja en cualquier punto de la calle, y Getaround opera con estaciones fijas. En Badalona, Free2Move solo está presente como alquiler tradicional en un concesionario con horario de oficina, que es un servicio distinto. Además, Avancar, que fue el primer operador de carsharing de Barcelona, ha cerrado, lo que muestra que ni siquiera un operador comercial con años de experiencia ha podido sostenerse en el área. De modo que la ventaja de Som Mobilitat no está en competir por tamaño, sino en llegar donde a una flota comercial no le salen las cuentas: ciudades medianas como Badalona, donde el servicio existe porque los vecinos lo han impulsado y financiado.

La comparación con otros municipios cercanos refuerza esta idea. En El Prat de Llobregat, el carsharing de Som Mobilitat lo impulsó el ayuntamiento mediante concurso público, con 11 coches y una furgoneta, que en los primeros cuatro meses de 2024 dieron servicio a 256 usuarios. En Badalona, en cambio, fue el grupo local quien promovió la compra del vehículo, sin participación del ayuntamiento. Como podemos observar, conviven dos modelos: uno público-cooperativo, con más vehículos desde el inicio, y otro puramente ciudadano, más pequeño, pero más arraigado. Badalona, a su vez, actúa como referente en el Barcelonès Nord: en Santa Coloma de Gramenet se está consolidando un grupo local en coordinación con el de Badalona. Por último, la diferencia también está en la relación con quien usa el servicio: en una empresa convencional el usuario es un cliente; aquí, en cambio, basta con una aportación única de 10 € para formar parte del proyecto con voz y voto.

Elementos de valor según la Carta de REAS

Si leemos la entidad a través de los seis principios de la Carta de REAS (2022), sus elementos de valor aparecen conectados entre sí. La forma cooperativa sin ánimo de lucro garantiza la equidad y el reparto justo de la riqueza, ya que los excedentes no se reparten entre accionistas y la cuota de entrada es simbólica. Esta misma forma jurídica sostiene la democracia interna: los órganos principales son la Asamblea General y el Consejo Rector, y el equipo técnico contratado ejecuta sus directrices. Badalona tiene peso en estos órganos: uno de los vocales del Consejo Rector es socio desde 2017 y miembro del grupo local de Badalona.

A su vez, la sostenibilidad ecológica no se limita a que la flota sea eléctrica. Según la propia cooperativa, cada coche compartido que pone en marcha saca de circulación unos 10 vehículos privados, aunque hay que tener en cuenta que es un dato de la propia entidad. En Badalona disponemos de una evidencia más concreta: en una encuesta a los socios de la ciudad, un 20% afirmó haberse desprendido de su coche gracias al servicio, y se estima que la cooperativa evita unos 23 vehículos en las calles de Badalona. Es decir, con 4 vehículos se evitan unos 6 coches privados por cada uno, una cifra más modesta que la general pero igualmente significativa. El compromiso con el entorno se concreta en los grupos locales: son los vecinos quienes impulsan el servicio en su municipio, lo que refuerza el arraigo territorial que defiende la Carta.

Intercooperación y finanzas éticas

Probablemente el principio en el que la entidad destaca más es la cooperación, y aquí es donde los conceptos se relacionan con mayor claridad. Desde 2020 colabora con Som Energia y Som Connexió, y es cofundadora de The Mobility Factory a nivel europeo. Esta intercooperación no es un elemento decorativo. Es su manera de compensar su tamaño reducido: en lugar de crecer sola, se apoya en otras entidades de la ESS. Lo mismo ocurre con las finanzas éticas. Este mismo mes de octubre, la Fundació Seira ha presentado en la conferencia europea de FEBEA el modelo de financiación desarrollado con Impakteu para Som Mobilitat, como caso de éxito. Es decir, el circuito se cierra: una entidad de la ESS se financia con banca ética, coopera con otras cooperativas y devuelve valor al territorio. Este es exactamente el tipo de “mercado social” que Villalba y Pérez de Mendiguren (2019) proponen como vía para fortalecer la ESS.

Medición del impacto mediante el Balance Social

Para comprobar que estos valores no son solo un discurso, el webinar destaca las herramientas de medición de impacto propias de la ESS, y en particular el Balance Social de la XES, que evalúa el cumplimiento de los seis principios. Som Mobilitat lo ha realizado, de modo que lo que afirma sobre sí misma ha pasado por una evaluación externa, cosa que no ocurre con las empresas convencionales del sector.

Retos

Financiación y rentabilidad

Ahora bien, el análisis también muestra retos importantes, y la mayoría derivan de los mismos rasgos que le dan valor. El primero es la financiación. El propio fundador reconoce que es uno de los grandes desafíos del proyecto. Comprar vehículos eléctricos exige mucho capital, y una cooperativa no puede recurrir a grandes inversores. Además, se trata de un negocio difícil, como demuestra el cierre de Avancar en Barcelona. Si a un operador comercial le ha costado sostenerse, a una cooperativa pequeña le cuesta todavía más, y por eso depende de su base social. Badalona es un buen ejemplo: el grupo local consiguió en pocas semanas el 111% de la financiación necesaria para su primer coche. A escala de toda la cooperativa, una campaña de financiación colectiva para su nueva sede en Mataró recaudó 312.200 € en dos semanas, por encima del objetivo de 260.000 €. Como podemos observar, la banca ética, la intercooperación y la implicación de los socios son lo que permite a la cooperativa crecer.

Escala del servicio

El segundo reto es la escala. Que un servicio de coche compartido sea una alternativa real a tener coche propio depende de que haya vehículos disponibles cerca y cuando se necesitan. En Badalona, 4 vehículos dan servicio a 212 socios, y en seis meses 117 de ellos los utilizaron, con más de 600 reservas. Si el único coche del barrio está reservado, el servicio pierde utilidad, y esto limita su capacidad de cumplir su propio objetivo de reducir coches. La comparación con El Prat, que arrancó con 12 vehículos gracias al impulso municipal, muestra que la escala depende en gran parte de quién financia el servicio.

Visibilidad del grupo local en Badalona

El tercer reto es concreto de Badalona y lo he podido comprobar durante la investigación: la página web del grupo local de Badalona ya no existe y redirige a la portada general de la cooperativa. Las noticias recientes, en cambio, se centran en Barcelona, como la apertura de un nuevo aparcamiento en plaza Urquinaona. Sin embargo, esto no significa que el grupo sea débil. Al contrario, se trata de un grupo muy activo, que ha organizado charlas, ha estado presente en ferias y ha elaborado una exposición junto con el Ateneu Cooperatiu del Barcelonès Nord. Como podemos observar, el problema no es la actividad del grupo, sino su visibilidad online, que no refleja su trabajo real. Esto dificulta la captación de nuevos socios en la ciudad, precisamente lo que el servicio necesita para ganar escala.

Perspectiva de género

Otro reto es la igualdad de género. La Carta de REAS (2022) incorpora de forma explícita una mirada feminista, y la propia cooperativa afirmaba tener la perspectiva de género integrada en su ADN. Sin embargo, los datos muestran una realidad más compleja. Según la propia entidad, solo una de cada tres nuevas personas socias es una mujer. Además, según su web, en el Consejo Rector hay 2 mujeres de 8 miembros, y la presidencia, la vicepresidencia, la secretaría y los cuatro puestos de coordinación del equipo técnico los ocupan hombres. Es decir, hay una distancia entre el discurso y la práctica. A esto se suma una paradoja: en el área metropolitana de Barcelona las mujeres hacen más desplazamientos vinculados a los cuidados y se mueven de forma más sostenible, en transporte público y a pie. De modo que un servicio basado en el coche, aunque sea compartido, tiende a atraer más a hombres. El reto, por tanto, no es solo tener más mujeres en los órganos de decisión, sino diseñar un servicio que responda también a la movilidad de los cuidados.

Viabilidad económica frente a identidad

Por último, existe una tensión entre sostenibilidad económica e identidad. La cooperativa ha lanzado un servicio de alquiler de campers eléctricas para escapadas, que puede ayudar a diversificar ingresos. Sin embargo, plantea una pregunta: ¿cómo se conjuga el mensaje de “el mejor trayecto es el que no se hace” con ofrecer vehículos para viajes de ocio? Este dilema conecta con el debate que plantean Pérez de Mendiguren y Etxezarreta (2015): bajo la etiqueta ESS conviven la lógica de la empresa social que necesita ser viable y la lógica transformadora que cuestiona el modelo de consumo.

Valoración

En conclusión, Som Mobilitat demuestra que la ESS puede ocupar un espacio que las empresas convencionales no cubren. En Badalona no compite con grandes flotas, sino que llega donde a ellas no les sale a cuenta, gracias a un grupo local que ha impulsado y financiado el servicio desde 2019. Su valor no está en el número de coches, sino en una forma de organizarse en la que quien usa el servicio también decide sobre él, coopera con otras entidades y se financia de manera ética. Ahora bien, su tamaño, su dependencia de la financiación, la poca visibilidad del grupo local y la distancia entre su discurso y su práctica en igualdad de género son los puntos que deberá trabajar si quiere que el coche compartido sea una alternativa real al coche privado en la ciudad.

Referencias bibliográficas

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Vilardell, A. (2021). Som Mobilitat: The cooperative whose services are increasing sustainable mobility. Monografías CIDOB, (82), 75–78. https://www.cidob.org/en/publications/som-mobilitat-cooperative-whose-services-are-increasing-sustainable-mobility

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Xarxanet. Som Mobilitat ja té un projecte per la futura seu de la cooperativa. https://xarxanet.org/ambiental/noticies/som-mobilitat-ja-te-un-projecte-la-futura-seu-de-la-cooperativa

Uso IA

Durante esta versión definitiva he usado la IA para buscar fuentes de información. Una vez tenia esas fuentes de información, usaba esas fuentes para relacionar conceptos y datos con la empresa Som Mobilitat. También la he usado como corrector de textos para mejorar la presentación.