L’Olivera ante la digitalización: tecnología, autonomía y misión social desde la ESS

1. Introducción

En el Reto 1 analicé L’Olivera como una cooperativa de trabajo e iniciativa social que combina la producción de vinos y aceites ecológicos con la inclusión sociolaboral de personas en situación de vulnerabilidad. En este segundo reto analizo cómo la digitalización está afectando a su modelo de negocio y cómo podría desarrollarse de forma coherente con los principios de la Economía Social y Solidaria.

En mi primera aproximación identifiqué principalmente las herramientas digitales visibles desde el exterior. A partir de la coevaluación he profundizado especialmente en quién gestiona estas herramientas, qué empresas externas intervienen, cómo se tratan los datos y qué alternativas tecnológicas podrían reforzar la autonomía de la cooperativa.

El marco de Renau, Fuster Morell y Espelt (2021) resulta especialmente útil porque propone valorar la tecnología no solo por su eficiencia, sino atendiendo a la gobernanza, el modelo económico, las políticas tecnológicas, el conocimiento y los datos y el impacto social.

2. La digitalización actual de L’Olivera

L’Olivera cuenta actualmente con un ecosistema digital más amplio de lo que podía observarse inicialmente. Dispone de tienda online, comercializa productos y suscripciones periódicas, gestiona actividades y reservas desde su web, utiliza redes sociales y boletines y mantiene diferentes canales digitales de relación con clientes y visitantes. Los pagos de la tienda se canalizan mediante proveedores externos como Redsys y PayPal y la distribución depende también de operadores logísticos.

La tienda online tiene además un peso económico medible. Según la Memoria 2024, L’Olivera obtuvo 895.623,17€ de facturación comercial, de los cuales 48.783€ procedieron de la tienda online, aproximadamente un 5,4%. Por tanto, el canal digital todavía no sustituye a los canales comerciales tradicionales, pero ya representa una vía real de venta directa.

Figura 1. Tienda online de L’Olivera.

La digitalización también se encuentra en el enoturismo y la restauración. La Vinoteca de Can Calopa utiliza CoverManager para las reservas. Este sistema recoge información de clientes y puede utilizarla para gestionar reservas, evitar duplicidades con otros restaurantes que compartan el software y realizar determinadas operaciones estadísticas.

La investigación adicional también permite conocer mejor la gobernanza de la comunicación digital. En una oferta laboral reciente, L’Olivera atribuía al perfil de comunicación funciones como mantener web, redes sociales y boletines, analizar tráfico y audiencia y coordinar recursos de comunicación internos y externos. También aparecen herramientas colaborativas como Drive, Excel y Trello.

Además, existen colaboraciones externas. La cooperativa de comunicación social La Sembra incluye entre sus proyectos una campaña de ventas realizada para L’Olivera. Esto resulta interesante porque muestra que la externalización no tiene necesariamente que hacerse hacia grandes empresas tecnológicas: también puede existir intercooperación dentro de la propia ESS.

Sin embargo, no he encontrado evidencias públicas que permitan afirmar que decisiones como elegir una determinada plataforma, proveedor o sistema tecnológico se debatan en la Asamblea General. Por tanto, existe una estructura cooperativa democrática, pero no puede suponerse automáticamente que exista también una gobernanza democrática específica de la tecnología.

Figura 2. Ecosistema digital actual de L’Olivera.

3. El contexto sectorial

La digitalización de L’Olivera debe situarse dentro de una transformación más amplia del sector. El último diagnóstico del Observatorio para la Digitalización del Sector Agroalimentario señala que en 2025 el 69% de las industrias agroalimentarias españolas disponía ya de una estrategia de digitalización, 36 puntos más que en 2022. El porcentaje supera los dos tercios específicamente en la industria vitivinícola. Al mismo tiempo, las empresas de mayor dimensión siguen mostrando niveles de digitalización superiores, por lo que continúa existiendo una brecha entre grandes compañías y pymes.

El Plan Estratégico del Cooperativismo Agroalimentario 2025-2028 plantea precisamente como prioridades la digitalización de la toma de datos en campo, los sistemas integrados de producción, stocks y clientes y la formación de personas socias y trabajadoras. También introduce una cuestión especialmente relacionada con la ESS: que los datos de las explotaciones puedan gestionarse colectivamente y en beneficio de los productores y de la propia cooperativa.

Por tanto, L’Olivera no necesita digitalizarse simplemente porque “todo el sector lo está haciendo”, sino decidir qué tecnologías aportan valor a un proyecto relativamente pequeño, inclusivo y basado en productos diferenciados.

Figura 3. Peso actual de la venta online en la actividad comercial.

4. Oportunidades de la digitalización

La primera oportunidad es fortalecer la venta directa. Si actualmente la tienda online representa alrededor del 5,4% de la facturación comercial, existe margen para desarrollarla sin sustituir necesariamente la red de establecimientos físicos. La venta directa permite además explicar mejor elementos difíciles de transmitir únicamente mediante una botella: origen, agricultura ecológica, territorio e impacto social.

Una segunda oportunidad consiste en integrar mejor venta, enoturismo y relación con clientes. Una persona que visita Can Calopa podría mantener posteriormente una relación con el proyecto mediante la tienda o las suscripciones. Un sistema CRM podría facilitar esta relación siempre que se utilice con consentimiento y sin convertir la recopilación de datos en una finalidad por sí misma.

La tercera oportunidad se encuentra en los procesos productivos. El sector cooperativo está promoviendo herramientas de recogida de datos de campo, gestión de stocks y optimización de procesos. En una organización expuesta a sequías y variabilidad climática, disponer de mejor información podría mejorar la toma de decisiones.

Finalmente, la tecnología podría reforzar la medición del impacto social y ambiental. Digitalizar determinados indicadores permitiría seguir con mayor facilidad aspectos como formación, inserción laboral, consumos, producción o impacto territorial y facilitar posteriormente su comunicación en las memorias.

5. Riesgos y tensiones desde la ESS

La principal tensión que identifico es la dependencia tecnológica. Actualmente L’Olivera ya necesita diversos proveedores externos para pagos, reservas, logística, comunicación y otros servicios. Esto no es necesariamente negativo, pero aumenta el riesgo de vendor lock-in: que cambiar de proveedor resulte costoso o que parte de la información quede condicionada por las reglas de una plataforma externa.

También existe una cuestión relacionada con los datos. La política de privacidad de L’Olivera muestra que trata información para ventas, consultas, usuarios registrados y comunicaciones comerciales y que diferentes proveedores tecnológicos, logísticos, financieros y de marketing pueden tener acceso a los datos necesarios para prestar sus servicios. La cooperativa dispone además de Delegado de Protección de Datos, lo que constituye una garantía formal importante.

Sin embargo, desde la ESS considero que la reflexión debería ir más allá del cumplimiento del RGPD. La pregunta sería: ¿qué datos necesita realmente la cooperativa, quién los controla y con qué finalidad se utilizan?

Otro riesgo especialmente relevante es la brecha digital interna. L’Olivera integra personas con capacidades y necesidades muy diferentes. Una digitalización que obligase a realizar todas las tareas mediante herramientas complejas podría generar nuevas formas de exclusión.

Finalmente aparece una tensión entre automatización e inclusión laboral. L’Olivera entiende el trabajo manual como parte de su proyecto social y adapta determinadas tareas a las capacidades de las personas. Algunas actividades ocupacionales incluyen, por ejemplo, trabajos agrícolas o etiquetado manual.

Por ello, una decisión de automatización no debería evaluarse únicamente preguntando cuánto dinero o tiempo ahorra, sino también qué valor social tiene actualmente esa tarea y qué ocurriría con las personas que la realizan.

Esta tensión refleja muy bien una de las conclusiones del material de la asignatura: la tecnología puede servir para construir organizaciones más horizontales y democráticas, pero las alternativas digitales continúan enfrentándose a dificultades de sostenibilidad, escalabilidad y gestión de datos.

6. Propuesta de estrategia digital alineada con la ESS

No propondría una transformación tecnológica completa de una sola vez. La literatura reciente sobre cooperativas catalanas señala precisamente que la adopción de comunes digitales y software libre suele funcionar mejor mediante transiciones graduales y adaptadas a las necesidades concretas de cada organización.

Mi propuesta sería desarrollar cuatro líneas.

Auditoría y gobernanza tecnológica.

Antes de incorporar nuevas herramientas, L’Olivera podría elaborar un inventario de las tecnologías que utiliza: propietario, coste, información almacenada, posibilidad de exportar datos, personas responsables y alternativas existentes. Las decisiones importantes deberían poder debatirse con las personas afectadas. Una herramienta como Loomio, desarrollada por una cooperativa de trabajo y con código abierto, podría utilizarse como complemento (no sustituto) de las reuniones para documentar propuestas y decisiones relacionadas con digitalización.

Reducir dependencias y aumentar la soberanía de datos.
No sería realista sustituir inmediatamente todos los servicios externos. Sí podría establecerse como criterio que una herramienta nueva permita exportar datos, utilice formatos interoperables y, siempre que sea viable, tenga alternativas de software libre.

Un ejemplo especialmente próximo a los valores de L’Olivera sería SomNúvol/CommonsCloud, impulsado por la cooperativa catalana femProcomuns. Ofrece herramientas de nube basadas en software libre, entre ellas Nextcloud y un ERP/CRM basado en Dolibarr, y permite a las entidades usuarias participar en la propia cooperativa. Para las estadísticas de la web también podría estudiarse Matomo, una herramienta de analítica de código abierto que permite alojamiento propio y mantener el control sobre los datos.

Estas herramientas no deberían implantarse automáticamente: primero sería necesario comparar costes, funciones, mantenimiento, accesibilidad y necesidades reales.

Digitalización inclusiva y formación.
Cada nueva herramienta debería ir acompañada de formación y alternativas para aquellas personas que encuentren mayores dificultades. La tecnología tendría que aumentar la autonomía, no convertirse en una barrera.

Automatización selectiva.
Distinguiría entre tareas administrativas repetitivas, donde la automatización puede liberar tiempo, y tareas productivas que también cumplen una función social o formativa. En este segundo caso, la productividad económica no debería ser el único criterio para decidir.

Valoración final

Después de ampliar la investigación, considero que L’Olivera ya posee una digitalización relevante pero fragmentada: comercio electrónico, suscripciones, reservas, sistemas de pago, herramientas colaborativas, redes y analítica digital conviven con diferentes proveedores internos y externos.

La cuestión principal ya no es, por tanto, si L’Olivera debe digitalizarse, sino cómo gobernar una digitalización que ya está ocurriendo.

Desde la ESS, una transformación digital coherente debería reforzar cuatro principios: autonomía tecnológica, participación en las decisiones, soberanía sobre los datos e inclusión de las personas. Una herramienta que aumente las ventas pero genere dependencia, exclusión o pérdida de control sobre la información podría mejorar la eficiencia y, al mismo tiempo, debilitar el modelo cooperativo.

La principal limitación de este análisis sigue siendo no haber podido realizar una entrevista directa con la entidad. Por ello, no puedo determinar hasta qué punto las decisiones tecnológicas se someten actualmente a mecanismos participativos ni conocer todos los sistemas de gestión utilizados internamente.

Referencias

• Cooperativas Agro-alimentarias de España. (2025). Plan Estratégico del Cooperativismo Agroalimentario Español 2025-2028.
• Garriga Miret, M., Gómez Fontanills, D., Martínez Serrano, X., & Senabre Hidalgo, E. (2026). Social and solidarity economy and shared knowledge: Facilitating and integrating the collaborative adoption of digital commons in Catalan coops. Internet Policy Review.
• L’Olivera. (2025). Memòria 2024.
• L’Olivera. (s. f.). Condiciones generales de venta.
• L’Olivera. (s. f.). El proyecto.
• L’Olivera. (s. f.). Política de privacidad.
• Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación. (2026). Evolución de la transformación digital del sector agroalimentario español: diagnóstico 2022-2025.
• Renau Cano, M., Fuster Morell, M., & Espelt, R. (2021). Democratizando la economía de plataforma. Oikonomics, 15.

Declaración sobre el uso de inteligencia artificial

Para la realización de esta actividad he utilizado ChatGPT como herramienta de apoyo en la búsqueda inicial de información, la identificación de posibles líneas de análisis, la organización del contenido y la revisión de la redacción. La información utilizada se ha contrastado posteriormente con las fuentes originales citadas y las conclusiones y valoración del caso se han elaborado a partir de dichas fuentes y de los contenidos de la asignatura.

Los prompts utilizados han sido:

• Ayúdame a identificar oportunidades y riesgos relacionados con la digitalización de una cooperativa agroalimentaria de la Economía Social y Solidaria.
• Busca qué herramientas digitales utiliza actualmente L’Olivera y diferencia entre las que se pueden demostrar mediante fuentes y las que serían únicamente posibles propuestas.
• ¿Qué riesgos relacionados con los datos, la dependencia tecnológica y la automatización debería analizar en una cooperativa desde los principios de la ESS?
• Sugiere fuentes académicas e institucionales que permitan contrastar la digitalización de L’Olivera con la situación general del sector agroalimentario.

L’Olivera ante la digitalización: oportunidades y riesgos desde la ESS

1. Situación actual

En el Reto 1 analicé L’Olivera como una cooperativa de trabajo e iniciativa social que combina la producción de vinos y aceites ecológicos con la inclusión de personas en situación de vulnerabilidad. En este reto me interesa analizar cómo la digitalización puede contribuir a su actividad sin entrar en contradicción con los valores de la Economía Social y Solidaria (ESS).

Actualmente L’Olivera ya utiliza diferentes herramientas digitales. Dispone de tienda online, utiliza su página web y redes sociales para comunicar el proyecto y permite realizar reservas digitales para algunas actividades de enoturismo. Esto amplía su capacidad para llegar directamente a consumidores y visitantes más allá de su entorno territorial.

Sin embargo, no he encontrado información pública suficiente para afirmar que utilice herramientas más avanzadas como inteligencia artificial, sistemas CRM, agricultura de precisión o tecnologías específicas de gestión de datos. Por tanto, la digitalización visible parece concentrarse principalmente en la venta, comunicación y relación con los clientes.

2. Oportunidades de la digitalización

Una primera oportunidad sería reforzar la venta directa online. Para una entidad como L’Olivera, que compite mediante calidad, territorio e impacto social más que mediante precios bajos, Internet permite explicar mejor el valor que existe detrás de cada producto y llegar a consumidores que de otra forma difícilmente conocerían el proyecto.

También podría aprovecharse la digitalización para mejorar el enoturismo y la relación con los clientes, conectando las reservas de visitas con la tienda online y otros canales de comunicación.

Otra posibilidad estaría en la producción agrícola. Tecnologías como sensores, sistemas meteorológicos o herramientas digitales de apoyo a las decisiones podrían ser útiles para una cooperativa especialmente expuesta a problemas como la sequía y el cambio climático.

Finalmente, la tecnología también podría ayudar a mejorar la trazabilidad y medición del impacto. Por ejemplo, permitir que el consumidor conozca con mayor facilidad el origen de un producto o utilizar indicadores digitales para seguir aspectos sociales y ambientales del proyecto.

3. Riesgos y tensiones

Sin embargo, el recurso de la asignatura muestra que la tecnología no es neutral. Renau, Fuster y Espelt plantean que una organización digital debería analizarse atendiendo a cuestiones como la gobernanza, el modelo económico, la política tecnológica, la gestión de datos y el impacto social.

Uno de los principales riesgos para L’Olivera sería la dependencia tecnológica. Utilizar servicios externos para reservas, comercio electrónico, redes sociales o gestión puede facilitar el trabajo, pero también puede generar dependencia respecto a empresas externas y dificultar el control de los propios datos.

Otro riesgo está precisamente en la gestión de la información personal. La actividad online genera datos sobre clientes, compras y reservas. Desde la perspectiva de la ESS, considero que no debería ser suficiente con cumplir legalmente la normativa de protección de datos, sino que también debería plantearse qué información es realmente necesaria y quién se beneficia de ella.

También existe el riesgo de brecha digital. L’Olivera trabaja con personas con capacidades y necesidades diferentes, por lo que digitalizar procesos internos podría facilitar determinadas tareas, pero también excluir a personas con menores competencias digitales.

Finalmente, una automatización excesiva podría entrar en tensión con su misión social. En L’Olivera el trabajo forma parte también del proceso de inclusión y desarrollo personal. Por tanto, automatizar una tarea no debería valorarse únicamente por el ahorro económico, sino también por el posible impacto sobre las personas.

4. Una digitalización alineada con la ESS

A partir de estos riesgos, considero que L’Olivera debería seguir una estrategia de digitalización basada en varios principios.

En primer lugar, las decisiones tecnológicas importantes deberían formar parte de la gobernanza democrática de la cooperativa, especialmente cuando afecten a la organización del trabajo.

En segundo lugar, debería mantener el máximo control posible sobre sus datos, recopilando únicamente la información necesaria y evitando dependencias innecesarias de proveedores externos.

También sería interesante priorizar, cuando sea viable, soluciones abiertas e interoperables. El material de la asignatura muestra precisamente cómo las alternativas al capitalismo de plataforma pueden utilizar software abierto y estructuras más descentralizadas para mantener un mayor control sobre la tecnología.

Finalmente, cualquier proceso de digitalización debería acompañarse de formación y estar orientado a aumentar la autonomía de las personas, no a sustituir automáticamente el trabajo humano.

5. Valoración inicial

Esta primera aproximación muestra que L’Olivera ya utiliza la digitalización para ampliar sus canales de venta, comunicación y relación con los consumidores, pero existe poca información pública sobre cómo afecta a su funcionamiento interno.

Por ello, considero que el reto para L’Olivera no consiste simplemente en digitalizar más, sino en decidir qué tecnologías ayudan realmente a reforzar su sostenibilidad económica y su impacto social sin perder autonomía, participación y control sobre los datos.

En una siguiente fase sería especialmente interesante conocer qué herramientas digitales utilizan internamente, quién decide su incorporación, cómo gestionan los datos y qué ámbitos consideran prioritarios para digitalizar. Esta información permitiría valorar con mayor precisión hasta qué punto su transformación digital está alineada con los principios de la ESS.

Referencias

Renau Cano, M., Fuster Morell, M., & Espelt, R. (2021). Democratizando la economía de plataforma. Oikonomics, 15.

L’Olivera. (s. f.). Condiciones generales de venta.

L’Olivera. (s. f.). Enoturismo.

L’Olivera. (s. f.). Política de privacidad.

Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación. (2026). Evolución de la transformación digital del sector agroalimentario español: diagnóstico 2022-2025.

L’Olivera Cooperativa: personas, territorio y viabilidad económica desde la ESS

1. Presentación y actividad

L’Olivera es una cooperativa de trabajo asociado y de iniciativa social cuyo origen se remonta a 1974 en Vallbona de les Monges (Lleida), aunque se constituyó formalmente como cooperativa en 1976. Su actividad combina la producción de vinos y aceites ecológicos con la inclusión social y laboral de personas con discapacidad o en situación de vulnerabilidad. Actualmente desarrolla su proyecto principalmente en Vallbona de les Monges y en Can Calopa, en Collserola.

A partir del marco trabajado en la asignatura, considero que L’Olivera se sitúa principalmente en la vertiente socioempresarial de la Economía Social y Solidaria (ESS). Participa en el mercado y necesita generar ingresos, pero integra los objetivos empresariales con otros de carácter social, territorial y ambiental. La propia cooperativa define su modelo como una forma de combinar actividad económica, empleo digno, equidad, igualdad y participación.

2. Aplicación de los valores de la ESS

Uno de sus elementos más claros es la gestión democrática. La Asamblea General constituye el principal espacio de participación de las personas socias y elige al Consejo Rector. En abril de 2025 se renovó este órgano y Clara Griera fue elegida presidenta junto con otros seis miembros.

La web actual de la organización indica que L’Olivera cuenta con 33 personas socias trabajadoras, 31 socias colaboradoras y 16 personas asalariadas no socias. Además, su funcionamiento cooperativo parte del principio de que las decisiones no dependen exclusivamente del capital aportado.

Sin embargo, considero que este punto merece una valoración crítica. La existencia de personas asalariadas que no son socias implica que no todas las personas trabajadoras tienen necesariamente la misma capacidad de participar en la propiedad y en los órganos de decisión.

Por tanto, puede afirmarse que existe una estructura democrática formal, pero sería necesario conocer mejor cómo se materializa la participación cotidiana y qué posibilidades tienen las personas asalariadas de incorporarse como socias.

La orientación hacia las personas es probablemente uno de los rasgos más distintivos de L’Olivera. Su modelo social se basa en la Planificación Centrada en la Persona, que intenta adaptar los apoyos a los deseos, necesidades y capacidades de cada individuo. La entidad desarrolla centros especiales de trabajo, servicios ocupacionales, viviendas y recursos de apoyo a la autonomía, además de una empresa de inserción.

En 2024 acompañó a 43 personas mediante sus diferentes servicios sociales y laborales. Ese mismo año la cooperativa obtuvo 3.477.800,83 euros de ingresos y 17.742,71 euros de beneficio, que fue reinvertido íntegramente en la propia cooperativa. Esto permite observar que el excedente económico funciona como un instrumento para dar continuidad al proyecto y no únicamente como una remuneración del capital.

También se identifica el principio de educación y formación. L’Olivera desarrolla formación interna tanto en las competencias profesionales de cada equipo como en cooperativismo, y cuenta además con programas educativos destinados a transmitir conocimientos sobre agroecología, territorio y ESS.

En cuanto a la cooperación, la entidad mantiene alianzas con universidades, redes de desarrollo rural, organizaciones sociales y otros proyectos cooperativos. Un ejemplo reciente es el proyecto de recuperación del mosaico agroforestal de Collserola junto con la Fundació Catalunya La Pedrera, del que ha surgido un nuevo aceite producido mediante la recuperación de terrenos agrícolas.

Finalmente, existe un fuerte compromiso con la comunidad y el territorio. En 2025 puso en marcha en Vallbona el proyecto Comunidades Inclusivas, dirigido a trabajar sobre la cohesión social, la inclusión y las necesidades del entorno rural. También ha participado en proyectos como Biocuidados, enfocado a nuevas formas de acompañamiento y a problemas como la soledad no deseada y las dificultades de acceso a servicios sociales en el medio rural.

Todo ello muestra que su impacto no se limita a ofrecer empleo o producir alimentos, sino que existe una dimensión comunitaria relacionada con el mantenimiento y la transformación del territorio.

3. Posicionamiento y elementos de valor

L’Olivera compite principalmente en los mercados del vino y el aceite de oliva, pero no parece hacerlo mediante grandes volúmenes o bajos precios. Su propuesta de valor se basa en la diferenciación: calidad, producción ecológica, vínculo territorial, elaboración a pequeña escala e impacto social.

Esta estrategia resulta relevante en el contexto actual del sector vitivinícola. En Cataluña, las denominaciones de origen catalanas mantuvieron en 2025 una cuota del 37,2% en volumen del mercado catalán, aunque el conjunto de las ventas de vino con DO se redujo un 4% en volumen respecto al año anterior. La caída fue todavía mayor en hostelería, con un 6,5%.

Por tanto, el reto no consiste únicamente en producir más vino, sino en conseguir que el consumidor reconozca un valor añadido. En este sentido, L’Olivera puede diferenciar sus productos mediante elementos que una empresa convencional no ofrece necesariamente: origen, producción ecológica, inclusión social y retorno al territorio.

La calidad también forma parte de este posicionamiento. Su Oli de Finques obtuvo 94 puntos en la Guía EVOOLEUM 2026 y fue reconocido como el aceite de arbequina mejor valorado en esa edición. Esto demuestra que el componente social no sustituye a la calidad del producto, sino que ambos elementos forman parte de su propuesta.

4. Impacto y principales retos

Desde una perspectiva social, el impacto más evidente es la inclusión laboral y el acompañamiento de personas en situación de vulnerabilidad. También genera valor comunitario mediante servicios, formación y proyectos rurales.

Desde una perspectiva económica, los datos de 2024 muestran una organización con casi 3,48 millones de euros de ingresos, pero con un beneficio final relativamente reducido. Esto permite identificar una tensión importante: L’Olivera debe disponer de suficientes recursos para mantener su estructura productiva y social, aunque la maximización del beneficio no sea su finalidad principal.

Considero que aquí aparece uno de sus principales retos: mantener el equilibrio entre misión social y sostenibilidad económica. Una entidad de ESS continúa necesitando clientes, inversiones, productividad y capacidad de adaptación. El riesgo sería que las exigencias comerciales terminaran desplazando los objetivos sociales; pero el extremo contrario (una actividad social sin viabilidad económica) tampoco sería sostenible.

Un segundo reto es profundizar en la participación efectiva. La existencia de Asamblea y Consejo Rector demuestra democracia institucional, pero para evaluar este principio de forma completa sería necesario conocer la participación real en las asambleas, los mecanismos de decisión cotidiana y la relación entre personas socias y asalariadas.

Finalmente, existe un reto ambiental importante derivado del cambio climático. La agricultura de secano es especialmente sensible a la sequía y a las temperaturas extremas. La vendimia de 2025 ofrece un ejemplo interesante: tras varios años de sequía, L’Olivera consiguió aumentar la entrada de uva hasta 210.000 kg, un 30% más que en 2024, pero las olas de calor obligaron a adelantar la vendimia aproximadamente dos semanas.

Por tanto, una mejora productiva puntual no elimina un problema estructural: la adaptación climática será cada vez más importante para mantener el proyecto agrícola.

5. Valoración final

Tras profundizar en el análisis, considero que L’Olivera constituye un caso sólido de Economía Social y Solidaria porque los principios estudiados no aparecen únicamente en su forma jurídica. Existen evidencias de gestión democrática, orientación hacia las personas, participación económica colectiva, formación, intercooperación, autonomía y compromiso con la comunidad.

Al mismo tiempo, analizarla únicamente desde sus fortalezas daría una imagen incompleta. La cooperativa opera dentro del mercado y debe afrontar dificultades similares a las de cualquier otra empresa: reducción del consumo de vino, necesidad de garantizar ingresos, cambio climático y organización eficiente.

Precisamente considero que ahí reside el mayor interés de L’Olivera como caso de estudio. La alternativa que propone la ESS no consiste en funcionar fuera de la economía, sino en intentar desarrollar una actividad económicamente viable bajo criterios diferentes sobre quién participa, quién se beneficia y qué impacto se pretende generar.

Referencias

Institut Català de la Vinya i el Vi. (2026). El vi català amb DO manté el valor i consolida posicionament en un any d’ajust de consum.

L’Olivera. (2025). Memòria 2024.

L’Olivera. (2025, 21 de mayo). Clara Griera, elegida nueva presidenta de L’Olivera.

L’Olivera. (2025). L’Olivera finalitza el projecte pilot “Biocuidados, sostenint la vida”.

L’Olivera. (2025, 1 de septiembre). L’Olivera prevé cosechar 185.000 kg de uva durante la vendimia.

L’Olivera. (2026). El proyecto Comunidades Inclusivas avanza positivamente en Vallbona de les Monges.

L’Olivera. (s. f.). El proyecto.

Universitat Oberta de Catalunya. (s. f.). Materiales del Reto 1 sobre Economía Social y Solidaria y principios cooperativos.

L’Olivera Cooperativa: una primera aproximación desde la Economía Social y Solidaria

L’Olivera es una cooperativa de trabajo y de iniciativa social nacida en 1974 en Vallbona de les Monges (Lleida). Su actividad combina la producción de vinos y aceites con la inclusión social y laboral de personas en situación de vulnerabilidad. Además de su actividad en Vallbona, también desarrolla el proyecto de Can Calopa, en Collserola.

A partir de los contenidos trabajados en el Reto 1, considero que L’Olivera se puede situar principalmente dentro de la vertiente socioempresarial de la Economía Social y Solidaria (ESS). Aunque desarrolla una actividad económica y comercializa sus productos en el mercado, su funcionamiento incorpora objetivos sociales, territoriales y ambientales que van más allá de la obtención de beneficios.

Gestión democrática y participación

Uno de los valores fundamentales de la ESS es la gestión democrática y participativa. En el caso de L’Olivera, su estructura cooperativa cuenta con una Asamblea General y un Consejo Rector elegido por las personas socias. En 2025, por ejemplo, la Asamblea renovó el Consejo Rector y eligió a Clara Griera como presidenta.

Actualmente la cooperativa está formada por 33 personas socias trabajadoras, 31 socias colaboradoras y 16 personas asalariadas no socias. Esta estructura permite observar una diferencia importante respecto a una empresa convencional, ya que una parte de las personas que trabajan en la organización participa también en su propiedad y gobierno.

No obstante, este es uno de los aspectos sobre los que considero que sería interesante profundizar. La existencia de trabajadores que no son socios plantea la cuestión de hasta qué punto todas las personas que forman parte de L’Olivera tienen las mismas posibilidades de participar en las decisiones. La documentación disponible permite conocer la estructura formal, pero no permite valorar completamente cómo funciona la participación en la práctica.

Orientación hacia las personas y compromiso social

Otro elemento especialmente relevante es la orientación hacia las personas. La actividad social de L’Olivera no aparece como algo separado de su actividad económica, sino que forma parte del propio proyecto.

La cooperativa trabaja con personas en situación de vulnerabilidad mediante diferentes servicios de acompañamiento, ocupación e inserción laboral. En 2024 acompañó a 43 personas a través de sus distintos recursos. Además, utiliza un modelo de Planificación Centrada en la Persona, que pretende adaptar los apoyos a las necesidades y capacidades de cada individuo.

Esto permite relacionar el caso con uno de los principios centrales de la ESS trabajados en la asignatura: situar las necesidades de las personas por encima de una lógica exclusivamente orientada al beneficio económico.

También aparecen otros valores relacionados con la equidad, la igualdad de oportunidades, la formación y la transparencia. L’Olivera publica información sobre su funcionamiento, sus memorias y su estructura organizativa, lo que facilita conocer una parte importante de su actividad.

Territorio, cooperación y sostenibilidad

El compromiso con el territorio es otro de los elementos que considero especialmente relevantes. L’Olivera nació en un entorno rural y mantiene una actividad estrechamente relacionada con la agricultura de secano, el paisaje y los recursos locales.

Además, el proyecto participa en diferentes redes y colaboraciones con otras organizaciones, lo que permite relacionarlo con el principio de intercooperación estudiado en los materiales del reto.

La sostenibilidad ambiental también forma parte de su propuesta, especialmente a través de la agricultura ecológica y del mantenimiento de actividad agrícola en territorios como Vallbona de les Monges y Collserola. Sin embargo, en este primer análisis considero que sería necesario investigar con mayor profundidad hasta qué punto estas prácticas pueden medirse mediante indicadores ambientales concretos.

Posicionamiento y propuesta de valor

L’Olivera participa principalmente en los mercados del vino y del aceite. Su estrategia parece orientarse más hacia la diferenciación que hacia la producción de grandes volúmenes o la competencia mediante precios bajos.

Su propuesta de valor combina diferentes elementos: calidad del producto, producción ecológica, vinculación con el territorio e impacto social. Esta diferenciación puede tener especial importancia en el contexto actual del sector vitivinícola, donde el consumo de vino ha experimentado una tendencia descendente durante los últimos años.

En 2024, L’Olivera registró aproximadamente 3,48 millones de euros de ingresos y unos 17.700 euros de beneficio, que fueron reinvertidos en la propia cooperativa. Estos datos muestran que, aunque el beneficio no sea el objetivo único del proyecto, la viabilidad económica sigue siendo imprescindible para mantener su actividad social.

Precisamente esta relación entre actividad empresarial y finalidad social me parece uno de los aspectos más interesantes del caso.

Primeros retos identificados

A partir de esta primera aproximación, identifico tres retos principales.

En primer lugar, profundizar en la participación interna, especialmente respecto a las personas trabajadoras que todavía no son socias.

En segundo lugar, mantener el equilibrio entre viabilidad económica y misión social. La cooperativa necesita ser competitiva y generar suficientes recursos, pero al mismo tiempo debe evitar que las exigencias del mercado desplacen sus objetivos sociales.

Finalmente, aparece el cambio climático como un reto importante. La fuerte vinculación de L’Olivera con la agricultura de secano hace que fenómenos como la sequía y las temperaturas extremas puedan afectar directamente a su producción y a su sostenibilidad económica.

Valoración inicial y cuestiones abiertas

Esta primera investigación muestra que L’Olivera presenta una correspondencia clara con diferentes valores de la Economía Social y Solidaria, especialmente en relación con la gestión democrática, la orientación hacia las personas, la cooperación, la sostenibilidad y el compromiso con la comunidad.

Sin embargo, considero que todavía existen aspectos que deberían investigarse antes de realizar una valoración definitiva. En las siguientes fases me interesaría profundizar especialmente en cómo funciona realmente la participación de las personas no socias, cómo se gestionan los posibles conflictos entre objetivos económicos y sociales y cómo evalúa la propia cooperativa su impacto social y ambiental.

Estas cuestiones podrían contrastarse tanto mediante nueva documentación como, si fuera posible, a través del contacto directo con alguna persona vinculada a L’Olivera.

Referencias iniciales

L’Olivera. (2025). Memòria 2024.

L’Olivera. (2025). Clara Griera, elegida nueva presidenta de L’Olivera.

L’Olivera. (s. f.). El proyecto.

L’Olivera. (s. f.). Nosotros.

L’Olivera. Marc estratègic 2019-2024.

Institut Català de la Vinya i el Vi. (2026). El vi català amb DO manté el valor i consolida posicionament en un any d’ajust de consum.

International Organisation of Vine and Wine. (2026). State of the World Wine Sector in 2025.

He escogido L’Olivera Cooperativa como entidad para analizar durante la asignatura. Mi elección responde principalmente a un criterio de proximidad territorial, ya que desarrolla buena parte de su actividad en Vallbona de les Monges, en Lleida, lo que puede facilitar un posible contacto directo con la organización.

L’Olivera es una cooperativa de trabajo y de iniciativa social nacida en 1974. Su actividad combina la producción de vinos y aceites ecológicos con la inclusión social y laboral de personas en situación de vulnerabilidad. Considero que encaja claramente en la Economía Social y Solidaria porque prioriza objetivos sociales y territoriales junto con la viabilidad económica, y su estructura cooperativa incorpora mecanismos de participación y gestión colectiva.

También me parece especialmente interesante su fuerte vinculación con el territorio rural y su apuesta por la sostenibilidad y la generación de oportunidades en el entorno local.

Actualmente dispone de bastante información pública, pero mi intención sería complementar el análisis con contacto directo con la cooperativa, preferentemente mediante una entrevista con alguna persona socia trabajadora o vinculada a la gestión, para conocer mejor cómo funciona la toma de decisiones y cómo equilibran sus objetivos económicos y sociales.