1. Introducción

Como marco, parto de Espelt y Vega Rodríguez (2025), que defienden que la digitalización de la ESS no es una simple mejora técnica, sino una estrategia de resistencia frente al capitalismo digital, en sus formas de plataforma y de vigilancia. Lo decisivo, según estos autores, no es solo usar herramientas digitales, sino quién controla la infraestructura sobre la que funcionan, lo que denominan soberanía tecnológica. Renau Cano et al. (2021) añaden que frente a las plataformas «unicornio», orientadas al beneficio, existen modelos de procomún y de cooperativismo de plataforma con gobernanza democrática, software abierto y datos abiertos, aunque con dificultades de sostenibilidad y escala. Ambos textos me sirven como lente para interpretar lo que L’Aresta hace y lo que podría hacer.

La investigación combina fuentes documentales públicas (la web de la cooperativa, sus estatutos, su Balanç Social 2024 y sus informes) con la información sobre gobernanza que la propia cooperativa me facilitó en una primera fase de contacto (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, comunicación personal, 2026). Para esta segunda fase decidí no volver a pedir tiempo a una entidad pequeña que ya había colaborado, por lo que no dispongo de información directa sobre sus herramientas internas. Esa limitación se señala allí donde afecta al análisis.

2. Modelo de negocio y gobernanza

El modelo de negocio de L’Aresta no se apoya en una única actividad, sino en cuatro líneas que se alimentan entre sí: la fleca genera ingresos y visibilidad, la investigación produce conocimiento que después se traslada a la educación y a la dinamización, y esta última teje red con otros proyectos del territorio. La propia cooperativa organiza su página de intercooperación por líneas de actividad y muestra, para cada una, las entidades con las que colabora (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, s. f.-d), lo que confirma que la colaboración con otras organizaciones forma parte del modelo y no es un complemento. Sus informes de investigación, además, se ofrecen para descarga directa (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, s. f.-f).

En cuanto a la gobernanza, los estatutos la definen como cooperativa sin ánimo de lucro y de iniciativa social, con un voto por persona socia en la Asamblea General, una asamblea ordinaria obligatoria al año y un Consell Rector que se reúne cada tres meses y cuyos cargos no son retribuidos (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, 2021, arts. 1, 29, 30, 34 y 35). En la práctica, su Balanç Social 2024 describe un funcionamiento sin gerencia centralizada: las decisiones del día a día se toman en los espacios de cada área, que cuentan con coordinaciones compartidas, y los presupuestos y las evaluaciones se trabajan primero en cada área y después se cierran en la asamblea (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, 2024). Según el mismo documento, las ocho personas socias trabajadoras participaron tanto en las decisiones estratégicas como en las organizativas.

Este diseño tiene una consecuencia que importa para el análisis. Una organización sin dirección central depende de que la información circule bien entre áreas, y ahí es donde las herramientas digitales pueden ayudar o estorbar. Además, los procedimientos formales que recogen los estatutos son presenciales y en papel: la convocatoria de asamblea se anuncia en el domicilio social y se comunica por escrito a cada persona socia, y la delegación de voto debe ser escrita y expresa (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, 2021, arts. 29 y 30). Los estatutos publicados no contienen ninguna cláusula sobre asambleas telemáticas ni votación electrónica. Esto no significa que la cooperativa no use herramientas digitales en su día a día, algo sobre lo que no tengo información, sino que su marco formal de decisión todavía no las contempla.

3. Papel actual de las tecnologías digitales

Lo que se puede observar desde fuera es una digitalización sobre todo comunicativa y administrativa. La cooperativa tiene web propia, construida sobre WordPress, y perfiles en Facebook, X, Instagram y YouTube; la web incorpora un aviso de cookies que declara el uso de cookies propias y de terceros, entre ellas una cookie publicitaria de Google (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, s. f.-c).

La relación con su comunidad de consumo pasa por un formulario en línea para sumarse a la comunitat corresponsable, cuyo enlace apunta a un servicio de formularios de Google, y por un cobro mediante domiciliación bancaria una vez entregados los productos; la recogida se hace en la fiesta anual o en las rutas de reparto habituales, y la página no menciona ninguna aplicación, grupo de mensajería ni canal digital propio de la comunidad (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, s. f.-a). Su documentación de transparencia, que incluye estatutos, cuentas anuales y Balanç Social, se publica íntegramente en PDF, sin datos en formatos reutilizables (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, s. f.-b).

Hay, sin embargo, un segundo plano más interesante: la intercooperación. En la línea de fleca, la cooperativa muestra como entidades aliadas a Katuma y Mensakas (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, s. f.-d), y su Balanç Social 2024 incluye a Katuma entre las redes e iniciativas en las que participa (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, 2024). Katuma es una plataforma cooperativa que conecta grupos de consumo con productoras locales y que está construida sobre Open Food Network, un proyecto de software libre (P2P Foundation, 2018); Espelt y Vega Rodríguez (2025) la citan entre los proyectos impulsados por el programa municipal La Comunificadora de Barcelona. Mensakas, por su parte, es una de las cuatro plataformas cooperativas de reparto analizadas por Renau Cano et al. (2021), que destacan su contratación directa con salario mínimo como alternativa a las plataformas «unicornio». Con la información disponible no puedo afirmar que L’Aresta use hoy esas plataformas como herramienta de venta o reparto; sí puedo afirmar que se mueve en un ecosistema que las produce y las sostiene.

El origen de Mensakas ayuda a entender por qué importa esta distinción. Según el breve reportaje de LabourNet TV (2018), repartidores de Deliveroo, Glovo y UberEats organizaron huelgas y protestas en España desde mayo de 2017 y, tras los despidos de quienes participaron, fundaron una cooperativa autogestionada con una aplicación propia en la que las personas trabajadoras tienen contrato laboral. Es un ejemplo concreto de cómo la tecnología de plataforma puede ponerse al servicio de las personas que trabajan en ella y no de quien la posee.

Mi lectura es que la digitalización de L’Aresta es todavía instrumental y moderada: sirve para comunicarse, inscribirse y publicar, pero no parece haberse planteado, al menos de forma visible, como parte de su modelo de gobernanza ni de su estrategia. Esa situación es habitual en el sector. Según los datos que recogen Espelt y Vega Rodríguez (2025), solo el 21 % de las entidades del tercer sector estudiadas había integrado la digitalización de forma estructural y el 61 % dedicaba a ella menos del 2 % de su presupuesto.

4. Oportunidades de la digitalización

Las oportunidades más claras para L’Aresta están en tres terrenos: la gobernanza, el conocimiento que produce y la relación con su comunidad de consumo. En gobernanza, la ausencia de gerencia y el trabajo por áreas hacen que la coordinación sea el punto débil natural del modelo, y unas herramientas de comunicación y deliberación bien elegidas podrían mantener a todas las áreas informadas sin añadir reuniones. Los estatutos, además, solo prevén procedimientos presenciales (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, 2021), de modo que una asamblea híbrida o una consulta telemática, siempre que el marco legal cooperativo lo permita, facilitaría la participación de personas con dificultades de agenda o de desplazamiento en un territorio rural. Para una comunidad amplia, como la comunitat corresponsable, existen además plataformas pensadas para la participación masiva, como Decidim (Decidim, s. f.), que el propio curso recomienda y que Espelt y Vega Rodríguez (2025) vinculan con las políticas de procomún digital de Barcelona. Hay que ser realista: para las ocho personas socias trabajadoras una herramienta de ese tamaño sería excesiva, y su sentido estaría en abrir a la comunidad decisiones que hoy se toman solo dentro.

En conocimiento, L’Aresta ya publica informes propios que se descargan libremente, entre ellos uno sobre herramientas y estrategias de articulación de las redes agroecològicas (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, s. f.-f). Depositarlos en un repositorio abierto como Zenodo (Zenodo, s. f.) y asociarles una licencia Creative Commons (Creative Commons, s. f.), ambos recursos propuestos en el curso, aumentaría su visibilidad, garantizaría su conservación y dejaría claras las condiciones de reutilización, algo que la web actual no explicita. Sería coherente con su vocación de aportar conocimiento al conjunto del cooperativismo.

En la relación con la comunidad y los circuitos cortos, la cercanía con Katuma permite pensar en herramientas de pedido y gestión de lotes basadas en software libre y gobernadas cooperativamente, en lugar de formularios de proveedores comerciales. Y para financiar proyectos concretos, plataformas de micromecenazgo y cofinanciación como Goteo (Goteo, s. f.), que Espelt y Vega Rodríguez (2025) citan como infraestructura abierta del programa MatchImpulsa, ofrecen una vía que refuerza el vínculo con la comunidad a la vez que diversifica ingresos.

5. Riesgos y tensiones

La tensión principal es la distancia entre los valores que L’Aresta defiende y la infraestructura sobre la que se apoya buena parte de su presencia digital. Su visibilidad depende de redes sociales gestionadas por grandes plataformas, su web carga cookies publicitarias de terceros y su inscripción de nuevas personas a la comunidad pasa por un servicio de formularios de Google (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, s. f.-a, s. f.-c). Para Espelt y Vega Rodríguez (2025), el capitalismo de plataforma y el de vigilancia concentran el valor en pocas manos y extraen datos personales a gran escala, de modo que una entidad de la ESS que usa esas infraestructuras sin cuestionarlas contribuye, aunque sea de forma marginal, a un modelo que se opone a sus principios. No se trata de señalar un incumplimiento, porque son herramientas cómodas y gratuitas que casi todas las organizaciones pequeñas utilizan, sino de reconocer que ahí hay una dependencia que la cooperativa no controla.

A ello se suma la gestión de datos. Un formulario de inscripción recoge datos personales de quienes apoyan el proyecto, y la pregunta pertinente es dónde se alojan, quién puede explotarlos y si las personas socias de la comunidad han sido informadas. Renau Cano et al. (2021) observan que incluso las plataformas cooperativas que analizan, con software abierto, no permiten exportar los datos de sus usuarios, lo que muestra que la apertura del código no basta si no se garantiza también la portabilidad y el control de los datos.

Hay también una tensión de conocimiento abierto. L’Aresta produce informes que se descargan libremente, pero no declara una licencia de reutilización, y su transparencia se publica solo en PDF, un formato que informa pero no permite reutilizar los datos (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, s. f.-b, s. f.-f). Es un riesgo menor que los anteriores, pero va en sentido contrario a la lógica del procomún.

Finalmente, las alternativas éticas tienen costes. Los mismos autores advierten de que las plataformas cooperativas encuentran dificultades de sostenibilidad económica y de escala (Renau Cano et al., 2021), y Espelt y Vega Rodríguez (2025) subrayan que los avances dependen de apoyos institucionales frágiles, de la capacitación disponible y de la desigualdad territorial en el acceso a recursos. Para una cooperativa rural con ocho personas socias y cuatro líneas de actividad, el tiempo necesario para cambiar de herramientas y formarse es un coste real, y puede ser la razón de que haya optado, como tantas entidades, por lo más accesible.

6. Estrategias para una digitalización alineada con la ESS

Las propuestas que siguen son mías y buscan ser realistas para una entidad pequeña: ninguna exige un cambio brusco, y todas se apoyan en recursos que ya existen en el entorno cooperativo. La primera sería hacer una auditoría digital interna sencilla, que recoja qué herramientas usa cada área, qué datos personales manejan y de qué proveedores dependen. Sin ese mapa, que conozco solo desde fuera, cualquier decisión será intuitiva. A partir de ahí tendría sentido una migración gradual y por prioridades: empezar por lo que afecta a datos de terceras personas, es decir, sustituir el formulario de inscripción por una herramienta de software libre alojada en infraestructura cooperativa, y eliminar las cookies publicitarias de la web, que no aportan nada a la actividad. La relación que ya tiene con Katuma puede ser el camino natural para explorar la gestión de pedidos y lotes, siempre que se confirme que encaja con su volumen y su forma de trabajar.

En conocimiento abierto, la medida más barata y más coherente sería depositar sus informes en Zenodo bajo licencia Creative Commons, y publicar en formatos reutilizables los datos que ya hace públicos. En gobernanza, antes de plantear asambleas híbridas habría que verificar qué permite la normativa de cooperativas y, si lo permite, probarlas en una convocatoria concreta, no como sustitución de la reunión presencial, que seguramente sigue teniendo un valor relacional importante para el equipo. Si la comunidad corresponsable sigue creciendo, podría explorarse entonces una herramienta de participación como Decidim.

Hay dos criterios transversales. El primero es la intercooperación: Renau Cano et al. (2021) muestran que federarse permite compartir costes, software y capacidad de negociación, y L’Aresta ya forma parte de redes como CoopCamp, Coop57 y la FCTC (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, 2024), a las que puede pedir formación y servicios tecnológicos comunes en lugar de afrontarlo sola. El segundo es la perspectiva de género e inclusión que Espelt y Vega Rodríguez (2025) consideran inseparable de la digitalización de la ESS: conviene que las tareas digitales no recaigan siempre en la misma persona, que se reparta la formación entre áreas y que se tenga en cuenta la brecha de acceso en el territorio rural. La cooperativa ya tiene sensibilidad en este terreno, como muestra su informe «Sembrem feminismes» (2024) (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, s. f.-f), y sería lógico extenderla a sus herramientas.

7. Conclusión

El análisis permite pasar de una descripción a una interpretación. L’Aresta tiene una gobernanza democrática y horizontal bien documentada, pero una digitalización todavía instrumental, apoyada en herramientas comerciales que no ha elegido por su coherencia con la ESS sino por su accesibilidad. La paradoja es que lo digital no es ajeno a su entorno: la cooperativa colabora con entidades como Katuma y Mensakas, que encarnan la alternativa cooperativa y abierta que describen Renau Cano et al. (2021) y Espelt y Vega Rodríguez (2025). La distancia entre su ecosistema y su propia práctica es, a mi juicio, el hallazgo central, y también la mayor oportunidad.

Si hubiera que orientar una decisión estratégica, ordenaría las prioridades de menor a mayor coste: primero conocer y proteger los datos de la comunidad, después abrir el conocimiento que ya produce y, solo más adelante, explorar cambios en la gobernanza digital. El análisis tiene límites claros: se basa en fuentes públicas y en información facilitada en una fase anterior, no incluye evidencia directa sobre las herramientas internas de la cooperativa y trata como hipótesis lo que no ha podido comprobar. Un contacto específico sobre este tema permitiría confirmar o corregir varias de las lecturas aquí propuestas.

8. Referencias

Creative Commons. (s. f.). Creative Commons. https://creativecommons.org/

Decidim. (s. f.). Decidim. https://decidim.org/

Espelt, R., & Vega Rodríguez, N. (2025). La digitalización de la economía social y solidaria en la era del capitalismo digital. Revista de Economía Crítica, 39, 87-103. https://doi.org/10.46661/rec.11738

Goteo. (s. f.). Goteo. https://goteo.org/

LabourNet TV. (2018). Fired Deliveroo riders found their own cooperative in Barcelona [Vídeo]. https://www.labournet.tv/fired-deliveroo-riders-found-their-own-cooperative-barcelona

L’Aresta Cooperativa Agroecològica. (s. f.-a). Comunitat corresponsable. https://aresta.coop/comunitat-corresponsable/

L’Aresta Cooperativa Agroecològica. (s. f.-b). Espai de transparència. https://aresta.coop/espai-de-transparencia/

L’Aresta Cooperativa Agroecològica. (s. f.-c). Inici. https://aresta.coop/

L’Aresta Cooperativa Agroecològica. (s. f.-d). Intercooperació. https://aresta.coop/intercooperacio/

L’Aresta Cooperativa Agroecològica. (s. f.-e). Qui som. https://aresta.coop/equip/

L’Aresta Cooperativa Agroecològica. (s. f.-f). Recerca. https://aresta.coop/recerca/

L’Aresta Cooperativa Agroecològica. (2021). Estatuts socials de la cooperativa de treball associat Fleca l’Aresta, SCCL [PDF]. https://aresta.coop/wp-content/uploads/2021/06/Estatuts_Coop_Sense_Anim_Lucre_Fleca-lAresta_DEFINITIUS.pdf

L’Aresta Cooperativa Agroecològica. (2024). Balanç Social/Auditoria Social 2024 [PDF]. https://aresta.coop/wp-content/uploads/2024/12/Resultats-1.pdf

P2P Foundation. (2018). Katuma. P2P Foundation Wiki. https://wiki.p2pfoundation.net/Katuma

Renau Cano, M., Fuster Morell, M., & Espelt, R. (2021). Alternativas al capitalismo de plataforma. Democratizando la economía de plataforma. Oikonomics, 15, 1-10. https://doi.org/10.7238/o.n15.2102

Zenodo. (s. f.). Zenodo. https://zenodo.org/

9. Declaración de uso de inteligencia artificial

Para hacer este trabajo he usado Claude (versión Sonnet 5.5), un asistente de inteligencia artificial. Me ha ayudado a buscar información pública sobre L’Aresta, como artículos de Espelt y Vega Rodríguez y de Renau Cano et al., la página web de la cooperativa, sus estatutos y su Balanç Social.

1.Le pasé el enunciado de la actividad para revisar juntos los apartados que tenía que cubrir.

2.Decidí no contactar con la empresa, así que le pedí ayuda para buscar información en fuentes públicas.

Caso de estudio: Federalcoop Prahova Societate Cooperativă de Consum

1. Introducción

En el Reto 1 elegí Federalcoop Prahova, una cooperativa de consumo situada en Ploiești, Rumanía. La escogí porque soy de la región de Prahova y me parecía interesante investigar una entidad de mi zona que antes no conocía demasiado.

En este segundo reto quiero continuar con la misma cooperativa, pero centrándome en la digitalización. Hoy en día utilizamos internet para casi todo, desde buscar información sobre una tienda hasta comprar productos o comunicarnos con una empresa. Por eso, creo que es importante analizar cómo pueden adaptarse las cooperativas a estos cambios.

Lo que más me interesa es saber si la digitalización puede ayudar a Federalcoop a competir con otros comercios sin perder los valores cooperativos. También quiero reflexionar sobre los problemas que podrían aparecer, porque utilizar más tecnología no significa necesariamente funcionar mejor.

2. Digitalización y Economía Social y Solidaria: marco teórico

Para entender este tema he tomado como referencia el artículo Democratizando la economía de plataforma, de Renau Cano, Fuster Morell y Espelt (2021).

Los autores analizan alternativas cooperativas a las grandes plataformas digitales de reparto. Su investigación muestra que pueden existir modelos digitales que tengan más en cuenta los derechos de los trabajadores y una organización democrática. Sin embargo, también señalan que estas alternativas tienen dificultades para mantenerse económicamente y crecer.

Esto me ha hecho pensar que la digitalización no depende solamente de tener una página web o vender por internet. También importa quién controla las herramientas digitales, quién toma las decisiones y cómo se reparten los beneficios.

En el caso de una cooperativa como Federalcoop Prahova, considero que la tecnología debería ayudar a mejorar su actividad, pero también facilitar la participación y respetar a las personas que forman parte de la organización.

El segundo recurso propuesto en la actividad, Animación 6: La economía colaborativa procomún, también está relacionado con esta reflexión. La idea del procomún me parece interesante porque permite pensar en formas de colaboración y de uso compartido de recursos, en lugar de depender siempre de plataformas privadas.

3. Situación digital actual de Federalcoop Prahova

Federalcoop Prahova es una cooperativa de consumo situada en Ploiești, cuya actividad principal está relacionada con el comercio minorista de productos principalmente no alimentarios.

Durante la investigación he consultado distintas páginas de información empresarial, como Comercial.ro, Firmoteca y Termene.ro. Estas páginas permiten conocer datos generales y económicos de la entidad.

Por ejemplo, según los datos empresariales consultados, en 2025 Federalcoop tuvo una facturación aproximada de 3,3 millones de RON, un beneficio neto de 352.149 RON y una media de 19 trabajadores.

Respecto a su digitalización, la información pública que he podido comprobar es bastante limitada. Comercial.ro muestra campos relacionados con una página web y redes sociales, pero los datos de contacto aparecen parcialmente ocultos. Por tanto, no he podido confirmar a partir de esa ficha cuáles son sus canales digitales oficiales ni si los utiliza actualmente.

Tampoco he encontrado información suficiente para explicar si Federalcoop dispone de una tienda online, programas digitales de gestión, herramientas de comunicación con sus socios o sistemas para participar en las decisiones a distancia.

Creo que esta falta de información es importante para el análisis. No significa que la cooperativa no utilice tecnología, sino que, desde fuera, resulta difícil conocer cómo se está adaptando a la digitalización.

Durante mi investigación también encontré una ficha de Federalcoop Prahova en un directorio online, donde aparecen su dirección, varios números de teléfono y una opción para enviar mensajes. Esto demuestra que existe información de la cooperativa en internet, aunque no he podido comprobar si estos datos están actualizados o si la entidad utiliza directamente esta página.

4. Oportunidades que ofrece la digitalización

Una de las principales oportunidades que veo para Federalcoop es mejorar su visibilidad. Actualmente, muchas personas buscan los comercios por internet antes de visitarlos. Por eso, disponer de una página web sencilla y actualizada podría ayudar a que más clientes conocieran la cooperativa, sus productos y sus establecimientos.

También creo que las redes sociales podrían ser útiles para informar sobre novedades, horarios o actividades. No haría falta empezar con una estrategia muy complicada. Una comunicación clara y constante ya podría mejorar la relación con los clientes.

Otra oportunidad estaría en la gestión interna. Por ejemplo, utilizar herramientas digitales para controlar las existencias, organizar pedidos o revisar las ventas podría facilitar el trabajo diario. Sin conocer los programas que utiliza Federalcoop, no puedo decir si estas mejoras son necesarias, pero sí me parecen posibilidades que valdría la pena estudiar.

Además, la digitalización podría tener un papel importante en la participación de los socios. Si la cooperativa cuenta con mecanismos de decisión colectiva, las herramientas digitales podrían facilitar el acceso a documentos, las consultas y la comunicación entre sus miembros.

Esta última posibilidad me parece especialmente interesante porque conecta con lo que aprendí en el Reto 1: los resultados económicos no permiten saber por sí solos si una cooperativa funciona de manera democrática.

5. Riesgos y dificultades de la digitalización

Aunque veo oportunidades, también creo que la digitalización puede traer problemas.

El primero es el coste. Crear y mantener una página web, contratar programas o formar a los trabajadores requiere tiempo y dinero. Federalcoop tiene una dimensión relativamente pequeña en términos de empleo, por lo que me parece importante valorar bien cualquier inversión.

Otro riesgo sería depender demasiado de grandes plataformas comerciales. Por ejemplo, vender a través de una plataforma externa podría facilitar el acceso a nuevos clientes, pero también implicar comisiones y una menor capacidad de controlar la relación con ellos.

Este problema está relacionado con el artículo de Renau Cano et al. (2021), que muestra la importancia de buscar alternativas digitales que no reproduzcan los problemas de las plataformas tradicionales.

También hay que pensar en la protección de datos. Si Federalcoop utilizara herramientas digitales para gestionar información de clientes, trabajadores o socios, tendría que garantizar que esos datos se trataran de forma responsable.

Por último, considero que no todas las personas tienen las mismas habilidades digitales. Si la cooperativa pasara a realizar demasiadas gestiones exclusivamente por internet, algunas personas podrían encontrar dificultades. Para mí, digitalizarse no debería significar dejar atrás a quienes prefieren una atención presencial.

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6. Estrategias para una digitalización coherente con la ESS

Si tuviera que proponer una estrategia para Federalcoop Prahova, empezaría por cambios pequeños y realistas.

En primer lugar, intentaría mejorar la información pública de la cooperativa. Una página web clara, con datos de contacto, horarios y explicación de su actividad, podría ser un buen punto de partida.

Después estudiaría qué herramientas digitales pueden facilitar realmente el trabajo diario. No creo que tenga sentido invertir en tecnología simplemente porque otras empresas lo hacen. Antes habría que preguntar a los trabajadores qué dificultades encuentran y qué mejoras consideran necesarias.

También me parecería importante escuchar a los socios. Si se plantean nuevas herramientas de comunicación o participación, deberían poder opinar sobre ellas. Así, la digitalización no sería solamente una decisión técnica, sino también una decisión colectiva.

Otra propuesta sería estudiar soluciones digitales compartidas con otras cooperativas, en lugar de depender siempre de grandes empresas tecnológicas. Esta idea se relaciona con las alternativas cooperativas de plataforma analizadas por Renau Cano et al. (2021).

Por último, mantendría la atención presencial junto a los nuevos canales digitales. Creo que una cooperativa de consumo debe adaptarse a los cambios, pero sin perder el trato cercano con las personas.

7. Evidencias y limitaciones de la investigación

Para realizar este análisis he partido de la información que ya había recogido en el Reto 1 y he vuelto a revisar las fuentes empresariales disponibles en internet.

Las principales evidencias documentales son las fichas de Federalcoop Prahova en Comercial.ro, Firmoteca y Termene.ro. Estas fuentes permiten identificar la entidad, conocer su actividad y observar sus resultados económicos.

En cuanto a la digitalización, he observado que existen referencias a posibles canales web y redes sociales en una ficha empresarial, aunque los enlaces concretos no están disponibles públicamente en esa página. Por eso, no puedo utilizarlos como prueba de que Federalcoop tenga una presencia digital activa.

La principal limitación es que no he podido comprobar cómo funciona la cooperativa por dentro. No dispongo de entrevistas con trabajadores o socios ni de documentos internos sobre sus herramientas tecnológicas.

Para ampliar esta investigación sería útil contactar directamente con Federalcoop y preguntar qué programas utiliza, si vende por internet, cómo se comunica con sus socios y qué dificultades encuentra para digitalizarse.

También sería interesante conocer la opinión de algún trabajador o socio, porque permitiría comparar la información pública con la experiencia real de las personas que forman parte de la cooperativa.

Por tanto, las oportunidades, los riesgos y las estrategias que he presentado son propuestas razonadas a partir del caso y de la teoría, no actuaciones que haya confirmado que Federalcoop esté desarrollando.

8. Conclusiones y reflexión personal

Al empezar este reto pensaba en la digitalización principalmente como una forma de vender más o de tener presencia en internet. Después de revisar el tema, me he dado cuenta de que es algo más amplio.

En una cooperativa, la tecnología también puede influir en cómo trabajan las personas, cómo se comunican los socios y quién controla las decisiones.

En el caso de Federalcoop Prahova, me habría gustado encontrar más información sobre sus herramientas digitales. Aun así, esta dificultad me ha ayudado a entender que no siempre podemos conocer el funcionamiento de una organización solamente buscando en internet.

Personalmente, creo que Federalcoop podría beneficiarse de una mayor visibilidad digital y de herramientas que faciliten su actividad. Pero también pienso que debería hacerlo poco a poco, teniendo en cuenta sus recursos y escuchando a las personas que forman parte de la cooperativa.

Lo que me llevo de este reto es que digitalizarse no debería consistir simplemente en copiar lo que hacen las grandes empresas. Una cooperativa puede aprovechar la tecnología de otra manera, dando importancia a la participación, la colaboración y las necesidades de las personas.

9. Referencias bibliográficas (APA 7)

Comercial.ro. (s. f.). Federalcoop Prahova Societate Cooperativă de Consum. https://comercial.ro/firme/federalcoop-prahova-societate-cooperativa-de-consum-1345288

Firmoteca. (s. f.). Federalcoop Prahova Societate Cooperativă de Consum. https://firmoteca.ro/firma/federalcoop-prahova-societate-cooperativa-de-consum-1345288

Renau Cano, M., Fuster Morell, M., & Espelt, R. (2021). Democratizando la economía de plataforma. Oikonomics, (15), 1–10. https://doi.org/10.7238/O.N15.2102

Termene.ro. (s. f.). Federalcoop Prahova Societate Cooperativă de Consum. https://termene.ro/firma/1345288-FEDERALCOOP-PRAHOVA-SOCIETATE-COOPERATIVA-DE-CONSUM

10. Declaración de uso de inteligencia artificial

Para preparar este trabajo he utilizado ChatGPT como herramienta de apoyo para elaborar un borrador, organizar la información, relacionar el caso de Federalcoop Prahova con los contenidos teóricos y mejorar la redacción. También lo he utilizado para revisar la estructura del trabajo y distinguir entre los datos comprobados y mis propias reflexiones.

1. Introducción y contexto de la entidad:

La Asociación Reto a la Esperanza es una organización sin ánimo de lucro dedicada a la rehabilitación de personas y su reinserción y enmarcada en la Economía social y solidaria. Su modelo económico está basado en la economía de proximidad con la recogida de enseres, reparación y venta que combinan la sostenibilidad con un impacto social transformador.

2. La digitalización en la entidad

En el funcionamiento interno, se emplean herramientas internas de gestión básicas, de ofimática, contable y redes sociales para dar visibilidad a sus servicios. En el día a día, la gestión es realizada manualmente, la gestión de los procesos de recogida es está obsoleta y los sistemas analógicos descentralizados.

Las oportunidades que ofrece la digitalización mejorarían la gestión en varios aspectos, por ejemplo, implantando un sistema de gestión de rutas o logística que optimizaría la recogida de enseres a domicilio reduciendo costes. Además, sus plataformas de comercio electrónico no muestran la gran variedad de productos que tienen en almacén y actualizándolo, incrementarían ingresos.

Por otra parte, centralizando los procesos de una forma global, se mejoraría la gestión de los procesos permitiendo que directivos y trabajadores tengan acceso a los proyectos y puedan participar en estos.

3. Riesgos

Las personas en proceso de reinserción no suelen estar actualizadas en cuanto a tecnología. Esto podría generar barreras de acceso y exclusión dentro de la organización, aunque podría solucionarse con la implantación de un plan de formación adecuado.

Otra contraindicación que tiene actualizarse tecnológicamente es que la Asociación estaría expuesta a la pérdida de control de sus datos privados.

Por último, al ser una Asociación sin ánimo de lucro, la inversión en este tipo de tecnología podría generar tensión entre los donantes y las personas que realizan inversiones.

4. Estrategia de mejora

Colaboración con una cooperativa tecnológica, especializada en la economía social y que comprenda los valores de la entidad, diseñando una solución ética y a medida. Otra alternativa sería convertir el proceso de digitalización en un recurso mas de reinserción, ofertando alfabetización digital y formación en este aspecto.

5. Evidencias

La Asociación trabaja sobre todo con canales analógicos, llamadas de teléfono o mensajería instantánea para pactar los servicios, con la implantación de un pequeño recurso tecnológico el margen de mejora sería muy amplio porque están muy desactualizados debido a que al final la Asociación se basa en el acompañamiento de las personas y este aspecto no se puede sustituir.

6. Bibliografía

Carreter, A., & et al. (2026). El impacto de la digitalización en la Economía Social y Solidaria (ESS): Modelos de negocio y gobernanza. Universitat Oberta de Catalunya (UOC).

Asociación Reto a la Esperanza. (s. f.). Asociación Reto a la Esperanza: ONG sin ánimo de lucro. https://www.asociacionreto.org

Asociación Reto a la Esperanza. (2023). Memoria anual de actividades e impacto social 2022-2023. https://www.asociacionreto.org/memoria.pdf

Introducción

En esta siguiente actividad para analizar la entidad sin ánimo de lucro, he querido sacar información de su página web y me he puesto en contacto con la entidad para poder obtener más información detallada sobre cómo utilizan las tecnologías actuales.

Papel actual de las tecnologías digitales

El sitio web de Ranura proporciona sus servicios para una variedad de públicos, como són las familias, adolescentes o profesionales. 

Además, facilitan el primer contacto mediante un formulario para poder poner tus datos y que más tarde ellos se pongan en contacto contigo. 

También establecen vínculos con Instagram y WhatsApp, para que directamente tu te puedas poner en contacto con ellos o tienes cualquier duda, en el caso de instagram ofrece visualizar los talleres o las actividades que llevan a cabo para todos los públicos, aunque considero que lo tienen poco actualizado, ya que no mantienen actividad diaria, sino esporádica en diferentes meses. 

Figura 1: Publicaciones de instagram de Ranura.

Aunque, los medios digitales funcionan como el escaparate de la cooperativa y como un canal para que las personas conozcan sus servicios y se comuniquen con el equipo. 

Por otra parte, para maximizar las zonas cubiertas en las que se ofrecen los servicios y las ayudas, existen dos sedes, en Figueres, donde aportan sus servicios al alt empordà y Olot, en la parte de la Garrotxa.

Además de publicitar sus servicios, Ranura difunde contenidos en formato digitalizado. Por ejemplo, ofrece directrices sobre la compañía durante la niñez y la adolescencia, además de una guía sobre la comunicación en las relaciones interpersonales. Estos canales permiten que algunos conceptos y recursos de la cooperativa sean accesibles para personas que quizás no participan directamente en sus actividades. Las pautas dictan que se difundirán bajo una licencia Creative Commons de reconocimiento, uso no comercial y sin creaciones derivadas.

Oportunidades de la digitalización

Los medios digitales pueden ayudar a Ranura a llegar a más personas en el territorio y considero que en este caso no lo están difundiendo de la mejor manera posible.  Si que es verdad, que su página web está en dos idiomas y ofrecen información de las actividades que realizan pero, no especifican como hacen todos los trámites o que requisitos tienes que tener para poder adquirir los servicios. Por otra parte, gracias a las guías descargables muestran cómo Internet puede mejorar el acceso a información sobre bienestar emocional y apoyo familiar.

Cómo mejora, la cooperativa podría explicar claramente en su sitio web cómo pedir acceso o ayuda financiera, aunque sea de forma personalizada , las personas que no los conocen no saben exactamente cómo tienen que proceder al primer contacto.

Según lo que pude hablar con Clara Ramos Geli, una de las fundadoras, celebran una asamblea por trimestre y otra al final del curso para tratar cuestiones del equipo, los proyectos y la economía (comunicación personal, 22 de octubre de 2026). Teniendo en cuenta esta información, considero que podrían tratar de hablar sobre nuevas estrategias para extender su visualización a los diferentes públicos con las herramientas digitales necesarias. Por ejemplo, tener un instagram más activo, cada semana, obtener diferentes informaciones como, talleres disponibles, textos sobre la salud mental etc…

Riesgos posibles

Un primer riesgo es la brecha digital: 

Al ser un servicio enfocado a las familias con menos recursos, pueden tener dificultades para conectarse a internet o a las redes sociales, en muchos casos, el idioma es una dificultad para ellos y al tener la página en solo los idiomas del país, como són el catalán y castellano, podría dificultar el entendimiento de la información.

Considero que gracias a los avances de la tecnología podrían mejorar el entendimiento de la información en la página web o en sus redes sociales o también ofrecer un contacto directo donde contactar si quieren acceder a sus servicios . 

También existe el riesgos de privacidad:

Ranura  atiende a menores, familias y diversos colectivos, lo que implica el tratamiento de información personal sensible. En su política de privacidad, la organización especifica los mecanismos que utilizan para la gestión de datos y los derechos de los usuarios, explicando qué medidas de seguridad utilizan para proteger dicha información (Cooperativa Ranura. 2024, 16 de diciembre. Política de privacidad. https://www.ranura.org/es/politica-de-privacidad/). 

Este aspecto tiene mucha importancia ya que al trabajar con entornos digitales , pueden promocionar sus servicios y que recursos utilizan pero tienen que abstenerse de promocionar a los individuos que realizan sus servicios o en que situación se encuentran. Por lo tanto se encuentran en una posición complicada entre visualizar su labor para la sociedad y guardar la confidencialidad de los usuarios.

Propuestas de digitalización alineadas con la ESS

Para poder mejorar la digitalización pero respetando los valores de Ranura pueden seguir estos criterios:

Participación y democracia: Poder contemplar en las asambleas el impacto que actualmente se está teniendo con la digitalización y poder debatir qué herramientas necesita el equipo, como lo podría implementar y sus efectos en las personas usuarias. 

Equidad e inclusión: mantener la atención presencial, ya que hace que el servicio sea más personalizado pero a la misma vez poder ofrecer información clara, bilingüe y fácil de encontrar para estos usuarios. 

Respeto y responsabilidad: Poder obtener los datos necesarios en cada persona y evitar compartir información sensible en las redes sociales, y si fuera el caso de que les gustaría compartir el caso pero de manera anónima que se informará previamente siempre al usuario. 

Transparencia y mejora: Realizar un análisis sobre qué canales digitales utilizan y que alcance hacia las personas se está haciendo, analizando de qué manera pueden llegar a más personas y si son accesibles para quienes tienen menos recursos. 

Declaración de la IA: 

He utilizado la IA para buscar alguna fuente de información más extensa, poder mejorar mi redacción a partir de mis ideas y para citar de la mejor manera con el formato APA.

Bibliografia:

• Cooperativa Ranura. (s. f.). Inicio. Recuperado el 26 de octubre de 2026, de https://www.ranura.org/
• Cooperativa Ranura. (s. f.). Contacto. Recuperado el 26 de octubre de 2026, de https://www.ranura.org/es/contacte/
• Cooperativa Ranura. (2024, 16 de diciembre). Política de privacidad. https://www.ranura.org/es/politica-de-privacidad/
• Panyella Carbonell, L. (2025). Ningú no ho sap tot: 9 claus per acompanyar la infància. Pol·len Edicions y Ranura. https://www.ranura.org/wp-content/uploads/2026/01/Ranura_guia-Infancia_completo.pdf
• Ramos Geli, N. (2025). El meu bebè és més alt que jo: 9 claus per acompanyar l’adolescència. Pol·len Edicions y Ranura. https://www.ranura.org/wp-content/uploads/2025/07/Ranura_guia-adolescencia.pdf
• Para completar el análisis, envié varias preguntas a Clara Ramos Geli, una de las fundadoras de Ranura, quien me respondió por correo el 22 de octubre de 2026.

Presentación de la entidad

Som Mobilitat es una cooperativa de consumidores y usuarios sin ánimo de lucro que ofrece un servicio de carsharing eléctrico. En Badalona funciona desde 2019 gracias al impulso del grupo local (Figuerola Sacasas, 2024). En el primer reto analizamos su encaje en la economía social y solidaria (ESS). En este segundo reto nos centramos en un aspecto que hasta ahora habíamos dejado en segundo plano: el papel de la tecnología. Todo el servicio depende de una aplicación digital, de modo que la entidad es, ante todo, una plataforma. De hecho, el Ayuntamiento de Barcelona ya la definía como una cooperativa de plataforma, regida por los principios cooperativos, cuyo servicio es posible gracias a una plataforma tecnológica pensada para reforzar los vínculos entre las personas de la comunidad (Ajuntament de Barcelona, 2019).

Marco teórico

La economía de plataforma se define como el consumo, el intercambio y la producción de bienes y servicios entre grupos distribuidos de personas a través de una plataforma digital (Espelt, 2026). Sin embargo, no todas las plataformas funcionan igual. Renau Cano et al. (2021) distinguen tres modelos. Las plataformas “unicornio” son multinacionales orientadas exclusivamente al beneficio, con una gobernanza muy restringida, software propietario y datos cerrados. Las plataformas open commons utilizan software libre y licencias abiertas. Por último, las cooperativas de plataforma se basan en los valores del cooperativismo. Según estos autores, para distinguir entre modelos se analizan varias dimensiones: gobernanza, modelo económico, políticas tecnológicas, políticas de conocimiento y datos, y responsabilidad social e impacto (Renau Cano et al., 2021).

El webinar añade dos ideas clave. Por un lado, la economía colaborativa procomún aparece como una respuesta crítica a la concentración de poder del capitalismo de plataforma, que evita el extractivismo de datos de los usuarios. Por otro lado, el cooperativismo de plataforma combina las herramientas digitales con los principios cooperativos y garantiza la soberanía de datos y algoritmos (Espelt, 2026). Como podemos observar, la pregunta no es si una entidad de la ESS usa tecnología, sino de quién es esa tecnología y quién decide sobre ella.

Renau Cano, M., Fuster Morell, M., y Espelt, R. (2021). Democratizando la economía de plataforma. Oikonomics, (15). https://doi.org/10.7238/o.n15.2102

(I) Papel actual de las tecnologías digitales

En Som Mobilitat, la tecnología no es un complemento, sino el núcleo del servicio. Para usarlo, los socios recargan un monedero virtual, reservan el vehículo, lo abren con el móvil, conducen y lo devuelven a su aparcamiento (Som Mobilitat, 2026b). Sin la app, por tanto, no hay carsharing.

Lo más interesante es quién está detrás de esa app. No la ha desarrollado una empresa tecnológica convencional, sino The Mobility Factory (TMF), una cooperativa europea de segundo grado cuyos socios son otras cooperativas. TMF nació en 2018 por iniciativa de Som Mobilitat y de la cooperativa belga Partago (Gómez Castellví y Reichel, 2021). En las tiendas de aplicaciones, de hecho, la app de Som Mobilitat aparece publicada por The Mobility Factory (MWM). El origen de este proyecto es muy ilustrativo: desarrollar una plataforma propia o pagar por una solución comercial resultaba muy caro para cooperativas pequeñas, así que decidieron compartir el coste (REScoop.eu, 2021).

Desde la perspectiva de la gobernanza, este modelo encaja con el cooperativismo de plataforma. Las cooperativas son copropietarias del software y deciden conjuntamente qué se desarrolla. En la asamblea anual cada cooperativa tiene un voto, independientemente de su tamaño, y cada una conserva el control sobre su flota, su marca, sus precios y sus datos (Gómez Castellví y Reichel, 2021). Desde la perspectiva del modelo de negocio, TMF se ha financiado exclusivamente con aportaciones de sus cooperativas socias, y en 2021 lanzó una campaña de inversión colectiva que superó los 250.000 € (REScoop.eu, 2021). Además, para la gestión interna se utiliza el ERP de código abierto Odoo, con el apoyo de la cooperativa tecnológica Coopdevs (Gómez Castellví y Reichel, 2021). A nivel local, Som Mobilitat también forma parte de Som IT, una cooperativa de segundo grado creada junto con Som Connexió y la Fundació Finances Ètiques para desarrollar productos tecnológicos para la ESS (Alborch, 2024).

(II) Oportunidades de la digitalización

La principal oportunidad está en los datos. Mientras que en las plataformas comerciales el conocimiento se queda en la empresa proveedora, en TMF los datos y la información de negocio generados por la plataforma pertenecen a la comunidad (REScoop.eu, 2021). Esto tiene aplicaciones concretas. Por ejemplo, Som Mobilitat envía informes mensuales de uso a las organizaciones que participan en el servicio. En Vic, esos datos mostraron que tres vehículos municipales podían sustituirse por dos compartidos, lo que supuso un ahorro importante y llevó al ayuntamiento a encargar a la cooperativa una auditoría de toda su flota (Figuerola Sacasas, 2024). Es decir, la tecnología no solo sirve para reservar coches, sino para reducir el número de vehículos, que es precisamente el objetivo de la entidad.

En segundo lugar, la plataforma compartida permite crecer sin perder escala local. Como cada módulo de la app se puede personalizar, en TMF conviven cooperativas grandes, como Partago, presente en más de diez municipios de Flandes, con otras muy pequeñas que solo tienen dos coches (Gómez Castellví y Reichel, 2021). Para Badalona esto es clave: un grupo local con 4 vehículos accede a la misma tecnología que una gran red.

Por último, la digitalización abre oportunidades de participación y financiación. Herramientas como Decidim permitirían a los socios participar en la gobernanza más allá de la asamblea anual, y plataformas como Goteo facilitan el crowdfunding y el matchfunding, en el que una organización pública o privada cofinancia una campaña (Espelt, 2026).

(III) Riesgos y tensiones

Ahora bien, el análisis también muestra tensiones. La primera es la dependencia tecnológica. Aunque las cooperativas son copropietarias del software, la propia TMF reconoce que tienen una influencia real sobre él, pero no un control completo (Gómez Castellví y Reichel, 2021). Si TMF tuviera problemas, todas las cooperativas socias se verían afectadas a la vez. Además, la app se distribuye a través de las tiendas de Apple y Google (Som Mobilitat, 2026b), por lo que el acceso al servicio depende en parte de grandes plataformas tecnológicas.

La segunda tensión tiene que ver con el software y los datos abiertos. Fuster Morell (2017, citada en Renau Cano et al., 2021) sostiene que las cooperativas de plataforma deberían adoptar software y licencias abiertas. Durante la investigación no he encontrado evidencias de que el código de la app de TMF se publique con licencia libre. En este sentido, Som Mobilitat se situaría entre el cooperativismo de plataforma y el procomún: comparte la propiedad del software, pero no lo abre. Lo mismo ocurre con los datos: pertenecen a las cooperativas, pero no son datos abiertos. Renau Cano et al. (2021) identifican este mismo patrón en otras cooperativas de plataforma.

Para comprobar cómo se gestionan los datos en la práctica, he revisado la política de privacidad de la cooperativa. Como podemos observar, sus finalidades son de gestión y no comerciales: el alta de socios, el servicio de carsharing o la organización de la asamblea. Además, la cooperativa ha designado un delegado de protección de datos, reconoce el derecho a la portabilidad y solo cede datos a los grupos locales o a las cooperativas de Som Serveis, como Som Connexió y Som Energia, si la persona da su consentimiento (Som Mobilitat, 2026c). Esto contrasta con el extractivismo de datos de las plataformas comerciales (Espelt, 2026). Sin embargo, la política se refiere a los datos recogidos a través de la web y no detalla qué ocurre con los datos que genera la app, como la ubicación de los vehículos o los trayectos, ni menciona a The Mobility Factory. Además, admite que algunos proveedores tecnológicos pueden estar situados fuera del Espacio Económico Europeo (Som Mobilitat, 2026c). En definitiva, aunque los datos pertenecen a la comunidad, la información que recibe el socio sobre su uso es incompleta.

La tercera tensión es más cotidiana y la he podido comprobar en la web de la cooperativa: parte de la documentación de las asambleas, como el orden del día y el acta de 2026, está alojada en Google Drive (Som Mobilitat, 2026a). Así, la gobernanza de una cooperativa que defiende la soberanía tecnológica se apoya en herramientas de una gran plataforma comercial. En cambio, en redes sociales sí hay un gesto alternativo: además de Facebook, Instagram y YouTube, la cooperativa está presente en Mastodon (Som Mobilitat, 2026b).

Otra tensión tiene que ver con la diversidad de género, un aspecto que ya identificamos como reto en el primer análisis. El modelo de la economía colaborativa procomún incluye la diversidad de género dentro de la dimensión de gobernanza (UOC, 2026), y el marco de calidades democráticas considera la desigualdad de género como parte del impacto de las plataformas (Renau Cano et al., 2021). En Som Mobilitat, sin embargo, los cuatro puestos de coordinación del equipo técnico, incluida la coordinación tecnológica y de la red europea, los ocupan hombres, aunque sí hay una mujer al frente del análisis de datos (Som Mobilitat, 2026d). De modo que las decisiones sobre la tecnología que usan miles de socias y socios se toman desde un equipo poco diverso, lo que puede influir en cómo se diseña el servicio y a quién se dirige.

Por último, existe un riesgo de brecha digital. Si todo el servicio funciona a través del móvil, las personas con menos competencias digitales tienen más dificultades para acceder. Esto conecta con la dimensión de responsabilidad social e inclusión del marco de calidades democráticas (Renau Cano et al., 2021). En Badalona, además, ya vimos en el primer reto que la página web del grupo local había desaparecido, lo que muestra que la presencia digital local también es un punto débil.

(IV) Estrategias para una digitalización alineada con la ESS

A partir de este análisis, la primera estrategia sería abrir el software dentro de TMF, publicando el código con una licencia copyleft. Es lo que hace CoopCycle, cuya licencia solo permite usar el código a entidades con una base ética sólida (Renau Cano et al., 2021). De esta forma, la tecnología pasaría a ser un bien común, como plantea la economía de los comunes, y se reduciría la dependencia de una sola organización (Espelt, 2026).

En segundo lugar, la cooperativa podría publicar datos abiertos anonimizados, como datos agregados de uso, de kilómetros recorridos o de CO₂ evitado por municipio, con licencias Creative Commons y en repositorios como Zenodo. Esto reforzaría la transparencia y permitiría que investigadores y ayuntamientos los aprovecharan (Espelt, 2026). Para ello, el primer paso sería ampliar la política de privacidad para que explique de forma clara qué datos genera la app, quién los gestiona y con qué finalidad.

En tercer lugar, sería coherente sustituir las herramientas comerciales en la gobernanza por herramientas libres o desarrolladas por la propia ESS, como las de Som IT (Alborch, 2024), en lugar de Google Drive. Incorporar Decidim, además, permitiría que los grupos locales, como el de Badalona, participaran de forma continua en las decisiones y no solo en la asamblea anual. Este cambio podría acompañarse de un esfuerzo por incorporar más mujeres en los espacios de decisión tecnológica, para que la plataforma responda a las necesidades de todas las personas socias.

Por último, la cooperativa podría combinar financiación colectiva y pública. En Badalona, el primer coche se financió sin participación del ayuntamiento (Figuerola Sacasas, 2024). Una campaña en Goteo con matchfunding municipal permitiría ampliar la flota local implicando al Ajuntament de Badalona, y ayudaría a resolver el reto de escala que identificamos en el primer análisis.

Valoración

En conclusión, Som Mobilitat es un buen ejemplo de cooperativismo de plataforma. A diferencia de las plataformas “unicornio”, la tecnología que usa es propiedad compartida de las cooperativas, se gobierna de forma democrática y los datos pertenecen a la comunidad. Ahora bien, todavía no da el paso hacia el procomún: el software y los datos no son abiertos, la información sobre los datos de la app es incompleta, parte de su gobernanza depende de herramientas comerciales y la diversidad en los espacios de decisión tecnológica es limitada. Como señalan Renau Cano et al. (2021), el gran reto de estas plataformas es su sostenibilidad económica y su escalabilidad. Por eso, el futuro de la cooperativa pasa por una digitalización que no solo sea cooperativa en la propiedad, sino también abierta en el conocimiento.

Referencias y uso de IA

CERN. Zenodo. https://zenodo.org/

Decidim. Decidim. https://decidim.org/es

Fundación Goteo. Goteo. https://www.goteo.org/

Licencias Creative Commons. En Wikipedia.

https://es.wikipedia.org/wiki/Licencias_Creative_Commons

Espelt, R. (2026). La digitalización de la economía social y solidaria: ¿Cómo la digitalización impacta o puede impactar en la entidad? [Webinar]. Universitat Oberta de Catalunya.

Som Mobilitat. (2026a). Assemblea. https://sommobilitat.coop/assemblea/

Som Mobilitat. (2026b). Servei de carsharing: Compartir vehicles elèctrics. https://sommobilitat.coop/

Som Mobilitat. (2026c). Política de privacitat. https://sommobilitat.coop/politica-de-privacitat/

Som Mobilitat. (2026d). Persones. https://sommobilitat.coop/coneix-som-mobilitat/

Uso de la IA:

En cuanto al uso de IA, esta me ha ayudado en cuanto a referenciar las fuentes de información, así como para la búsqueda de información. Combinando así el criterio propio y conocimientos en economía con ayuda para citar correctamente las fuentes y comprobar la información.