Actividad y finalidad de la entidad

Traperos de Emaús vincula la recuperación de objetos con el acompañamiento a personas que encuentran dificultades para encontrar trabajo. Su interés como alternativa económica está en esa relación: recogida, reparación y venta permiten desarrollar una actividad productiva que atiende tanto a las necesidades sociales como ecologicas. Para analizarla he visitado la tienda de Molina de Segura (Murcia), y he entrevistado a una trabajadora y al gerente.

Según la ficha de AERESS, la asociación desarrolla su actividad en Murcia desde 1995. Su programa de atención integral combina acogida, acompañamiento, alojamiento, formación y apoyo al empleo. El Plan estratégico 2014–2018 formulaba como misión avanzar hacia una sociedad más justa mediante el desarrollo personal y laboral y un trabajo compatible con la vida y el medioambiente. Su visión dice cosas como ofrecer servicios de calidad, actuar con transparencia y avanzar en la autofinanciación.

El trabajo y el acceso a bienes necesarios

Las personas entrevistadas explicaron que trabajan con personas en situación de vulnerabilidad, entre ellas personas que han pasado por problemas de drogodependencia y otras de mayor edad con dificultades de contratación. También señalaron que colaboran con asociaciones de recuperación y reinserción.

El empleo puede aportar ingresos y favorecer la adquisición de habilidades, la organización de rutinas y  autonomía. Sin embargo, conseguir un puesto no resuelve por sí solo todas las dificultades de inclusión. El programa de la asociación contempla apoyos sociales y formativos, y el Ayuntamiento de Murcia informó que su proyecto de atención psicoterapéutica de 2025 atendió a 46 personas y su Servicio de Apoyo Emocional a 15.

En la tienda de Molina me explicaron que priorizan la recuperación de frigoríficos, cocinas, camas y otros bienes esenciales, procurando ajustar sus precios para facilitar su compra a familias con pocos recursos. Desde el punto de vista económico, reducir el coste de equipar una vivienda suele significar dejar una gran parte del presupuesto familiar.

La atención a las familias también aparece en las colaboraciones con comercios locales para ofrecer material escolar a una fracción de su precio original. Según los entrevistados, buscan que los menores puedan disponer de estos materiales pese a las dificultades económicas.

El rincón de libros añade otra forma de acceso a la cultura: se venden ejemplares a precio simbólico y existen zonas donde se puede leer sin comprar. En este caso, el uso del espacio no exige realizar una transacción. La oferta se completa con ropa a precios accesibles y juguetes nuevos y de segunda mano. Estos últimos atienden necesidades de juego y ocio.

Cuadro 1. Evidencias de la visita y relación con la ESS

Reutilización y posición en el sector

Las entrevistas relacionaron la sección de ropa con la reducción de residuos textiles. El mismo razonamiento se aplica a muebles, libros y electrodomésticos: cuando un objeto vuelve a utilizarse, se aprovecha parte del valor incorporado en su fabricación. Si esa compra sustituye a la de un producto nuevo, puede evitar producción adicional.

La distinción entre recogida y reutilización es relevante: recibir un objeto no garantiza que pueda venderse de nuevo. Hay que clasificarlo, comprobar su estado y valorar si la reparación resulta viable. Estas tareas requieren trabajo e instalaciones y ayudan a explicar por qué un bien donado tiene costes antes de llegar a la tienda.

Traperos participa en el mercado de segunda mano y en la recuperación de materiales, pero integra esas actividades en un proyecto de acompañamiento. En Molina, la prioridad declarada hacia bienes esenciales y el acceso a la lectura concretan esa orientación. Esto diferencia su propuesta de una operación de compraventa valorada únicamente por su margen, aunque no permite afirmar que estas prácticas sean exclusivas de la entidad.

Participación interna y relación con el entorno

Su Plan estratégico 2014–2018 proponía una metodología participativa basada en el trabajo en equipo y la coordinación. En junio de 2017, la entidad comunicó una asamblea de todo el colectivo para valorar los resultados de 2016 y revisar las propuestas de 2017. Más recientemente en mi entrevista me han comentado la realización de votaciones y reuniones con toda o gran parte de la plantilla para tomar decisiones estratégicas de la compañía.

Estas reuniones se toman tanto por secciones ( equipo de recogida y gestión de residuos, equipo de recuperación y rehabilitación y equipo de ventas y tienda) como en conjunto toda la plantilla con el equipo directivo.

En estas reuniones se discuten tanto cuestiones operativas ( metodologías, formas de trabajar…) como análisis de cuentas y discusión de la dirección de la entidad.

Ademas, una cosa curiosa es que para elegir al personal que va a trabajar en cada sección, el proceso selectivo no lo hacen directivos ni personas fuera del entorno de trabajo, sino que son los propios trabajadores los cuales escogen a quienes serán sus compañeros

Sostenibilidad económica y valoración final

El principal reto económico es sostener los precios accesibles y el acompañamiento sin descuidar los costes de funcionamiento. Una reparación puede tener utilidad social y, al mismo tiempo, generar ingresos insuficientes para cubrir todas las horas y materiales empleados. Si esta situación se repite, la entidad necesita compensarla con otros ingresos o apoyos; de lo contrario, se reduce su capacidad de mantener el servicio. Se trata de un problema de viabilidad que no puede resolverse observando únicamente el precio de venta.

El plan histórico de Traperos planteaba financiarse mediante el trabajo y utilizar apoyos públicos o privados como complemento compatible con su misión. El Ayuntamiento comunicó una aportación de 40.000 euros para el proyecto de atención psicoterapéutica y voluntariado de 2025. Esa cifra confirma una colaboración concreta, pero no permite calcular la dependencia financiera de la asociación. Para ello harían falta sus cuentas y la distribución de ingresos por actividad y financiador, los cuales actualmente no son públicos según el gerente en la entrevista realizada.

Las evidencias dadas confirman la orientación de Traperos hacia las necesidades humanas y su compromiso con el entorno. La tienda de Molina muestra cómo la recuperación de objetos puede facilitar el acceso a bienes cotidianos a personas de bajos recursos y a la vez sostener oportunidades de trabajo y promover la reinserción social y laboral.

Bibliografia

AERESS. (s. f.-a). Asociación Traper@s de Emaús Región de Murcia. Recuperado el 21 de octubre de 2026, de https://aeress.org/entidades/asociacion-trapers-de-emaus-region-de-murcia/

AERESS. (s. f.-b). Año en cifras 2025. https://aeress.org/wp-content/uploads/Ano-en-Cifras-2025.pdf

Ayuntamiento de Murcia. (2026, 22 de agosto). El Ayuntamiento de Murcia impulsa la atención psicológica y el voluntariado de Traperos de Emaús con una subvención de 40.000 euros. https://web.murcia.es/noticia/el-ayuntamiento-de-murcia-impulsa-la-atencion-psicologica-y-el-voluntariado-de-traperos-de

Traperos de Emaús de la Región de Murcia. (s. f.-a). Plan estratégico 2014–2018. https://emausmurcia.wordpress.com/wp-content/uploads/2015/02/150215plan-estrategico-definitivo.pdf

Traperos de Emaús de la Región de Murcia. (s. f.-b). Proyectos. Recuperado el 21 de octubre de 2026, de https://emausmurcia.wordpress.com/programa-atencion-integral-e-insercion-social/

Traperos de Emaús de la Región de Murcia. (2017, 30 de junio). Difusión abril-junio proyecto Integrando 2017 (empleabilidad). https://emausmurcia.wordpress.com/2017/06/30/difusion-abril-junio-proyecto-integrando-2017-empleabilidad/

Traperos de Emaús de la Región de Murcia. (2025, 31 de diciembre). Finaliza el proyecto “Comunidad: Acompañándonos en la inclusión 2025” de Traperos Emaús Murcia. https://emausmurcia.wordpress.com/2025/12/31/finaliza-el-proyecto-comunidad-acompanandonos-en-la-inclusion-2025-de-traperos-emaus-murcia/

Declaración del uso de inteligencia artificial

Se ha utilizado ChatGPT como apoyo en la lectura de materiales, la búsqueda de documentación, paginas web y parte del material utilizado. Ademas se ha usado para la organización de estos materiales y para el planteamiento de la estructura del documento y para la realización de la bibliografía siguiendo el correcto uso del sistema APA. En ningún momento se ha copiado de manera literal o se ha usado alguna información dada por una herramienta de inteligencia artificial sin ser supervisada por el autor del documento (Alejandro Ruiz Molina)

Listado de prompts usados:

“Busca toda la información publica en la web sobre la asociación Traperos Enaus de Murcia, y dame una lista de sus URL ordenadas de mas reciente a más antigua, además destaca aquellas que hablen de los inicios e historia de la entidad, de sus metodologías de trabajo, o su sistema organizativo y de toma de decisiones. Haz una búsqueda intensiva y no confundas esa entidad con otras mezclando información”

“ Hazme una estructura para la realización de un trabajo de investigación sobre la sociedad que te he mencionado antes y dime que puntos crees que podrían ser mas interesantes destacar. Dame 5 opciones ordenadas de la que crees mejor a la peor”

“Dado los links que me has mandado hazme una bibliografía en estilo APA de los siguientes links que me has mandado, que son los que he usado para el documento final: 1,2,4,5,6,7,9”

Vídeo de síntesi del Reto 1 sobre Menjador Ca la Rosa SCCL

Asociación reto a la esperanza es la organización encargada de Centro Reto, su obra social. Esta entidad se dedica a rehabilitar adictos gratuitamente, ofreciendo ayuda, acogida inmediata y acompañamiento a personas que quieren reconstruir su vida mediante programas de rehabilitación y reinserción.

Se constituyó en 1985 y ha crecido hasta ofrecer ayuda en casi todas las provincias de España y en más de 30 países. Ofrecen centros de acogida inmediata y gratuitos, programas de rehabilitación para drogodependientes y formación ocupacional para la reinserción laboral. Además, cuentan con comunidades terapéuticas y un teléfono de ayuda operativo las 24 horas.

El principal objetivo de la asociación es transmitir esperanza y ofrecer soluciones reales a personas que se encuentran perdidas y sin salida a sus problemas. Los conocí ya que me ayudaron en una mudanza y después cuando compré mi piso, en el vaciado de este.

Se autofinancian a través de su trabajo, ofrecen servicios de recogida, mudanzas o limpiezas. También tienen una red de desguaces, residencias de mayores y plantas de reciclajes donde los trabajadores son miembros de la misma asociación, personas rehabilitadas. Además, aceptan donaciones de muebles, ropa, enseres o materiales de construcción que sirven para la venta en sus tiendas de segunda mano y también como materia prima en sus talleres ocupacionales.

Entre sus proyectos destacan:

• Rastro Reto: Sus tiendas de segunda mano se encuentran distribuidas a lo largo de todo el país. Están comprometidos con dar una nueva vida a productos haciendo el consumo mas responsable, accesible y responsable.
• Recogida de enseres y mudanzas: Ofrecen servicios de recogida, portes, mudanzas y vaciados de viviendas por todo el territorio español.
• Desguaces Reto: Gestionan de manera integral el desguace de automóviles. Actualmente existen 3 desguaces oficiales de la Sociedad Reto a la Esperanza en Santander, Oviedo y Valladolid.
  En ellos, ofrecen todo tipo de recambios para vehículos, también coches siniestrados y de ocasión.
  https://desguacesreto.com/
• Residencias de mayores: Cuidado de personas mayores con internamiento. Disponen de residencias en Salamanca, León y Madrid.
  Gracias a los voluntarios de la asociación, los residentes reciben atención de acompañamiento, actividades lúdicas, lectura, paseos, escucha y afecto siempre supervisados por los profesionales del centro.
• EcoReto: Planta de reciclaje y gestión de residuos de todo tipo. Están certificados para manipular todo tipo de residuos, cuentan con homologaciones y espacios adecuados para el tratamiento de cada material y cumplen con la normativa.

Se encuentra en Ripollet (Barcelona).

• Clínica Reto: Asistencia médica, social y odontológica no siendo un inconveniente la situación económica o social del paciente. Apoyan a todas las personas, cuentan también con una Trabajadora Social y un Psicólogo para complementar la atención cuando sea necesario.

La Asociación Reto a la Esperanza cuenta en la actualidad con 303 persona asalariadas y 1138 personas voluntarias. En España, los centros de cada provincia funcionan con autonomía respecto del resto, adaptándose a la normativa legal vigente de cada Comunidad Autónoma. No obstante, cada delegación está vinculada a los órganos directivos de la Asociación.

La Asociación Reto a la Esperanza se enmarca en la vertiente socio empresarial de la ESS, integrando entidades de iniciativa social que combinan profesionalidad, gestión compartida e inserción comunitaria. Además, su actividad da respuesta directa a los tres ejes vertebradores del sector: gestión democrática, orientación a las necesidades humanas y un profundo compromiso con el entorno social.

La toma de decisiones en la Asociación Reto a la Esperanza sigue un modelo jerárquico centralizado en lo legal, pero altamente descentralizado en lo operativo, fuertemente marcado por una estructura de comunidad terapéutica tradicional.

Las decisiones y la participación de sus miembros se gestionan de la siguiente forma:

• Órgano central y directivo: Las decisiones estratégicas dependen de la Junta Directiva Central de la Asociación.
• A nivel provincial, aunque dependen de los Órganos directivos centrales, cada provincia funciona con autonomía respecto del resto.
• En cuanto a la participación de las personas vinculadas, los internos en rehabilitación no tienen participación. Los voluntarios y monitores son los que realmente gestionan el día a día.

Miles de personas son atendidas al año por la asociación, de su memoria extraigo los siguientes datos:

La asociación no compite en el mercado convencional centrado únicamente en obtener beneficios económicos sino en el mercado de bienes reutilizados y servicios ambientales fomentando la economía circular, sobreponiendo el valor social y la sostenibilidad por encima del valor económico primando siempre la recuperación personal y el bienestar de las personas que requieren su ayuda.

El mayor reto al que se enfrentan es competir en el sector del reciclaje y la segunda mano, compitiendo frente a plataformas digitales y operadores de gestión de recursos privados. Además, a través de los años intentan dar visibilidad a su modelo socioempresarial para sensibilizar a la ciudadanía sobre el valor de la economía social.

Bibliografía:

• Asociación Reto a la Esperanza. (s. f.). ¿Qué es Reto? Historia y obra social. https://asociacionreto.com/que-es-reto/
• Asociación Reto a la Esperanza. (2024). Memoria 2023. Asociación Reto a la Esperanza.
• Universitat Oberta de Catalunya. (2026). [R1] WEBINAR: Análisis de una entidad de la Economía Social y Solidaria [Seminario web]. Aula virtual UOC. uoc.edu
• Universitat Oberta de Catalunya. (2026). NIU Reto 1: Animación 2 – Ámbitos socioeconómicos, Animación 7 – Las cooperativas y sus principios y Animación 9 – Modelos de registro y auditoría [Material de lectura]. Aula virtual UOC. uoc.edu

Presentación de la entidad

Som Mobilitat es una cooperativa de consumidores y usuarios sin ánimo de lucro que nació en 2016 con el objetivo de acelerar la transición hacia una movilidad más sostenible, y su servicio principal es un carsharing eléctrico y cooperativo. Hoy es una red de más de 8.000 socios en toda Cataluña. En Badalona, ubicada en la Av. de Martí Pujol, 149, el servicio funciona desde principios de 2019. Fue el propio grupo local quien impulsó la compra del primer vehículo, y desde entonces la flota se ha ampliado con una furgoneta y dos coches más, para un total de 212 socios en la ciudad. Es decir, no hablamos de una empresa externa que ofrece coches en el municipio. Hablamos de un nodo local de una red cooperativa catalana, y esta idea es clave para entender tanto su valor como sus retos.

Encaje en la economía social y solidaria

Para situar la entidad dentro de la economía social y solidaria (ESS) conviene partir de la distinción de Pérez de Mendiguren y Etxezarreta (2015). Según los autores, la ESS une dos tradiciones: la economía social, más vinculada a formas jurídicas como las cooperativas, y la economía solidaria, más centrada en transformar el modelo económico. Som Mobilitat encaja en ambas a la vez. Por un lado, se constituye formalmente como sociedad cooperativa de consumidores y usuarios bajo la Ley 12/2015 de Cooperativas de Cataluña. Por otro lado, su propósito va más allá de prestar un servicio, ya que defiende que el trayecto más sostenible es el que no se hace y que, siempre que se pueda, hay que ir a pie, en bici o en transporte público. Como podemos observar, la cooperativa no busca vender más horas de coche, sino que haya menos coches. Esto conecta directamente con lo que Villalba y Pérez de Mendiguren (2019) llaman redimensionar y desmercantilizar la economía: el coche deja de ser un bien que se posee y pasa a ser un recurso común al que se accede solo cuando hace falta.

Posicionamiento en el sector

Esta lógica se entiende mejor si comparamos la entidad con su entorno más cercano. A diferencia de lo que podría parecer, en Badalona Som Mobilitat prácticamente no tiene competencia directa en carsharing. En Barcelona no se ha apostado por el carsharing en flotación libre, es decir, aquel en el que el coche se deja en cualquier punto de la calle, y Getaround opera con estaciones fijas. En Badalona, Free2Move solo está presente como alquiler tradicional en un concesionario con horario de oficina, que es un servicio distinto. Además, Avancar, que fue el primer operador de carsharing de Barcelona, ha cerrado, lo que muestra que ni siquiera un operador comercial con años de experiencia ha podido sostenerse en el área. De modo que la ventaja de Som Mobilitat no está en competir por tamaño, sino en llegar donde a una flota comercial no le salen las cuentas: ciudades medianas como Badalona, donde el servicio existe porque los vecinos lo han impulsado y financiado.

La comparación con otros municipios cercanos refuerza esta idea. En El Prat de Llobregat, el carsharing de Som Mobilitat lo impulsó el ayuntamiento mediante concurso público, con 11 coches y una furgoneta, que en los primeros cuatro meses de 2024 dieron servicio a 256 usuarios. En Badalona, en cambio, fue el grupo local quien promovió la compra del vehículo, sin participación del ayuntamiento. Como podemos observar, conviven dos modelos: uno público-cooperativo, con más vehículos desde el inicio, y otro puramente ciudadano, más pequeño, pero más arraigado. Badalona, a su vez, actúa como referente en el Barcelonès Nord: en Santa Coloma de Gramenet se está consolidando un grupo local en coordinación con el de Badalona. Por último, la diferencia también está en la relación con quien usa el servicio: en una empresa convencional el usuario es un cliente; aquí, en cambio, basta con una aportación única de 10 € para formar parte del proyecto con voz y voto.

Elementos de valor según la Carta de REAS

Si leemos la entidad a través de los seis principios de la Carta de REAS (2022), sus elementos de valor aparecen conectados entre sí. La forma cooperativa sin ánimo de lucro garantiza la equidad y el reparto justo de la riqueza, ya que los excedentes no se reparten entre accionistas y la cuota de entrada es simbólica. Esta misma forma jurídica sostiene la democracia interna: los órganos principales son la Asamblea General y el Consejo Rector, y el equipo técnico contratado ejecuta sus directrices. Badalona tiene peso en estos órganos: uno de los vocales del Consejo Rector es socio desde 2017 y miembro del grupo local de Badalona.

A su vez, la sostenibilidad ecológica no se limita a que la flota sea eléctrica. Según la propia cooperativa, cada coche compartido que pone en marcha saca de circulación unos 10 vehículos privados, aunque hay que tener en cuenta que es un dato de la propia entidad. En Badalona disponemos de una evidencia más concreta: en una encuesta a los socios de la ciudad, un 20% afirmó haberse desprendido de su coche gracias al servicio, y se estima que la cooperativa evita unos 23 vehículos en las calles de Badalona. Es decir, con 4 vehículos se evitan unos 6 coches privados por cada uno, una cifra más modesta que la general pero igualmente significativa. El compromiso con el entorno se concreta en los grupos locales: son los vecinos quienes impulsan el servicio en su municipio, lo que refuerza el arraigo territorial que defiende la Carta.

Intercooperación y finanzas éticas

Probablemente el principio en el que la entidad destaca más es la cooperación, y aquí es donde los conceptos se relacionan con mayor claridad. Desde 2020 colabora con Som Energia y Som Connexió, y es cofundadora de The Mobility Factory a nivel europeo. Esta intercooperación no es un elemento decorativo. Es su manera de compensar su tamaño reducido: en lugar de crecer sola, se apoya en otras entidades de la ESS. Lo mismo ocurre con las finanzas éticas. Este mismo mes de octubre, la Fundació Seira ha presentado en la conferencia europea de FEBEA el modelo de financiación desarrollado con Impakteu para Som Mobilitat, como caso de éxito. Es decir, el circuito se cierra: una entidad de la ESS se financia con banca ética, coopera con otras cooperativas y devuelve valor al territorio. Este es exactamente el tipo de “mercado social” que Villalba y Pérez de Mendiguren (2019) proponen como vía para fortalecer la ESS.

Medición del impacto mediante el Balance Social

Para comprobar que estos valores no son solo un discurso, el webinar destaca las herramientas de medición de impacto propias de la ESS, y en particular el Balance Social de la XES, que evalúa el cumplimiento de los seis principios. Som Mobilitat lo ha realizado, de modo que lo que afirma sobre sí misma ha pasado por una evaluación externa, cosa que no ocurre con las empresas convencionales del sector.

Retos

Financiación y rentabilidad

Ahora bien, el análisis también muestra retos importantes, y la mayoría derivan de los mismos rasgos que le dan valor. El primero es la financiación. El propio fundador reconoce que es uno de los grandes desafíos del proyecto. Comprar vehículos eléctricos exige mucho capital, y una cooperativa no puede recurrir a grandes inversores. Además, se trata de un negocio difícil, como demuestra el cierre de Avancar en Barcelona. Si a un operador comercial le ha costado sostenerse, a una cooperativa pequeña le cuesta todavía más, y por eso depende de su base social. Badalona es un buen ejemplo: el grupo local consiguió en pocas semanas el 111% de la financiación necesaria para su primer coche. A escala de toda la cooperativa, una campaña de financiación colectiva para su nueva sede en Mataró recaudó 312.200 € en dos semanas, por encima del objetivo de 260.000 €. Como podemos observar, la banca ética, la intercooperación y la implicación de los socios son lo que permite a la cooperativa crecer.

Escala del servicio

El segundo reto es la escala. Que un servicio de coche compartido sea una alternativa real a tener coche propio depende de que haya vehículos disponibles cerca y cuando se necesitan. En Badalona, 4 vehículos dan servicio a 212 socios, y en seis meses 117 de ellos los utilizaron, con más de 600 reservas. Si el único coche del barrio está reservado, el servicio pierde utilidad, y esto limita su capacidad de cumplir su propio objetivo de reducir coches. La comparación con El Prat, que arrancó con 12 vehículos gracias al impulso municipal, muestra que la escala depende en gran parte de quién financia el servicio.

Visibilidad del grupo local en Badalona

El tercer reto es concreto de Badalona y lo he podido comprobar durante la investigación: la página web del grupo local de Badalona ya no existe y redirige a la portada general de la cooperativa. Las noticias recientes, en cambio, se centran en Barcelona, como la apertura de un nuevo aparcamiento en plaza Urquinaona. Sin embargo, esto no significa que el grupo sea débil. Al contrario, se trata de un grupo muy activo, que ha organizado charlas, ha estado presente en ferias y ha elaborado una exposición junto con el Ateneu Cooperatiu del Barcelonès Nord. Como podemos observar, el problema no es la actividad del grupo, sino su visibilidad online, que no refleja su trabajo real. Esto dificulta la captación de nuevos socios en la ciudad, precisamente lo que el servicio necesita para ganar escala.

Perspectiva de género

Otro reto es la igualdad de género. La Carta de REAS (2022) incorpora de forma explícita una mirada feminista, y la propia cooperativa afirmaba tener la perspectiva de género integrada en su ADN. Sin embargo, los datos muestran una realidad más compleja. Según la propia entidad, solo una de cada tres nuevas personas socias es una mujer. Además, según su web, en el Consejo Rector hay 2 mujeres de 8 miembros, y la presidencia, la vicepresidencia, la secretaría y los cuatro puestos de coordinación del equipo técnico los ocupan hombres. Es decir, hay una distancia entre el discurso y la práctica. A esto se suma una paradoja: en el área metropolitana de Barcelona las mujeres hacen más desplazamientos vinculados a los cuidados y se mueven de forma más sostenible, en transporte público y a pie. De modo que un servicio basado en el coche, aunque sea compartido, tiende a atraer más a hombres. El reto, por tanto, no es solo tener más mujeres en los órganos de decisión, sino diseñar un servicio que responda también a la movilidad de los cuidados.

Viabilidad económica frente a identidad

Por último, existe una tensión entre sostenibilidad económica e identidad. La cooperativa ha lanzado un servicio de alquiler de campers eléctricas para escapadas, que puede ayudar a diversificar ingresos. Sin embargo, plantea una pregunta: ¿cómo se conjuga el mensaje de “el mejor trayecto es el que no se hace” con ofrecer vehículos para viajes de ocio? Este dilema conecta con el debate que plantean Pérez de Mendiguren y Etxezarreta (2015): bajo la etiqueta ESS conviven la lógica de la empresa social que necesita ser viable y la lógica transformadora que cuestiona el modelo de consumo.

Valoración

En conclusión, Som Mobilitat demuestra que la ESS puede ocupar un espacio que las empresas convencionales no cubren. En Badalona no compite con grandes flotas, sino que llega donde a ellas no les sale a cuenta, gracias a un grupo local que ha impulsado y financiado el servicio desde 2019. Su valor no está en el número de coches, sino en una forma de organizarse en la que quien usa el servicio también decide sobre él, coopera con otras entidades y se financia de manera ética. Ahora bien, su tamaño, su dependencia de la financiación, la poca visibilidad del grupo local y la distancia entre su discurso y su práctica en igualdad de género son los puntos que deberá trabajar si quiere que el coche compartido sea una alternativa real al coche privado en la ciudad.

Referencias bibliográficas

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BCN Virtual. (2025). Mejores opciones de carsharing en Barcelona. https://bcnvirtual.es/carsharing-barcelona/

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Figuerola Sacasas, X. (2024, 19 de diciembre). Mobilitat elèctrica compartida: un altre pas cap a un futur sostenible. MME – Enginyers Industrials de Catalunya. https://www.mme-eic.com/post/mobilitat-el%C3%A8ctrica-compartida-un-altre-pas-cap-a-un-futur-sostenible

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Pam a Pam. Som Mobilitat Badalona. Xarxa d’Economia Solidària. https://pamapam.cat/directori/som-mobilitat-badalona/

Pérez de Mendiguren Castresana, J. C., y Etxezarreta Etxarri, E. (2015). Sobre el concepto de economía social y solidaria: Aproximaciones desde Europa y América Latina. Revista de Economía Mundial, (40), 123–144. https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=5199917

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Som Mobilitat. (2026, 8 de marzo). Dones, cooperativisme i mobilitat sostenible. https://sommobilitat.coop/dones-cooperativisme-i-mobilitat-sostenible/

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Som Mobilitat [@sommobilitat@mastodon.social]. (2026). 10 anys transformant la mobilitat [Publicación en Mastodon]. https://mastodon.social/@sommobilitat

Transformadora. (2020). Creación de carsharings eléctricos locales (Som Mobilitat). https://transformadora.org/forum-sub/processes/aceptamos-reto/f/1103/proposals/29815

Vilardell, A. (2021). Som Mobilitat: The cooperative whose services are increasing sustainable mobility. Monografías CIDOB, (82), 75–78. https://www.cidob.org/en/publications/som-mobilitat-cooperative-whose-services-are-increasing-sustainable-mobility

Villalba Eguiluz, U., y Pérez de Mendiguren Castresana, J. C. (2019). La economía social y solidaria como vía para el buen vivir. Revista Iberoamericana de Estudios de Desarrollo, 8(1), 106–136. https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=6933776

Xarxanet. Som Mobilitat ja té un projecte per la futura seu de la cooperativa. https://xarxanet.org/ambiental/noticies/som-mobilitat-ja-te-un-projecte-la-futura-seu-de-la-cooperativa

Uso IA

Durante esta versión definitiva he usado la IA para buscar fuentes de información. Una vez tenia esas fuentes de información, usaba esas fuentes para relacionar conceptos y datos con la empresa Som Mobilitat. También la he usado como corrector de textos para mejorar la presentación.

1. Presentación de la entidad y relación con la Economía Social y Solidaria

La entidad que he seleccionado es Menjador Ca la Rosa SCCL, una cooperativa de trabajo de iniciativa social sin ánimo de lucro, situada en el barrio de La Sagrera, en Barcelona. Se constituyó en marzo de 2015 a partir de la iniciativa de varias familias que querían ofrecer una alimentación más saludable y de calidad a sus hijos.

Actualmente, la cooperativa ofrece servicios de comedor infantil, catering, talleres de cocina y actividades de cocina comunitaria. Su actividad se basa principalmente en la utilización de productos sostenibles, de temporada y de proximidad.

Considero que esta entidad está relacionada con la Economía Social y Solidaria (ESS) porque combina una actividad económica con objetivos sociales y ambientales. Según los materiales de la UOC, la ESS propone una forma de organizar la economía en la que las personas, la cooperación y las necesidades colectivas tienen un papel central, más allá de la obtención de beneficios económicos.

Menjador Ca la Rosa pertenece principalmente al ámbito socioempresarial de la ESS, ya que desarrolla su actividad mediante una cooperativa. Este modelo se relaciona con principios como la gestión democrática, la participación de los socios, la autonomía y el compromiso con la comunidad. Un aspecto que me parece importante es su organización inicial. En una publicación de abril de 2015, la cooperativa explicaba que contemplaba tres tipos de socias: trabajadoras, colaboradoras y voluntarias. Esta estructura muestra una voluntad de implicar a diferentes personas en el proyecto (Menjador Ca la Rosa, 2015).

2. Posicionamiento en el mercado y elementos de valor

Menjador Ca la Rosa desarrolla su actividad en el sector de la restauración colectiva y los servicios de alimentación, donde existen otras empresas que ofrecen comedores escolares, catering y preparación de menús para grupos. Frente a empresas de restauración que pueden dar mayor importancia al volumen de producción y a la reducción de costes, Ca la Rosa plantea un modelo basado en la alimentación sostenible, la proximidad y la relación directa con los productores. En su página web explica que trabaja con agricultores y cooperativas del territorio. Señala que sus menús cambian según la temporada y que presta atención a las necesidades alimentarias de las personas usuarias (Menjador Ca la Rosa, s. f.).

Uno de sus elementos de valor es la dimensión educativa del comedor infantil. La cooperativa no se limita a preparar y servir comida, sino que también busca que los niños conozcan el origen de los alimentos y desarrollen hábitos saludables. Esto permite relacionar su actividad económica con una finalidad educativa y social. Otro aspecto destacable es su vinculación con La Sagrera. La entidad ha participado en iniciativas relacionadas con los productores locales y desarrolla actividades de cocina comunitaria.

Creo que es importante su relación con redes del cooperativismo y de la economía solidaria. Estas relaciones son ejemplos de intercooperación, uno de los principios asociados a la ESS. Su principal diferencia respecto a una empresa convencional no está únicamente en utilizar productos sostenibles, sino en la manera de entender la alimentación como una actividad relacionada con la educación, los productores y el desarrollo del barrio.

Para realizar una comparación más completa con otras empresas del sector sería necesario disponer de información sobre precios, número de menús servidos y condiciones laborales. Sin estos datos, puedo identificar su propuesta de valor, pero no determinar hasta qué punto resulta más competitiva o accesible.

3. Retos y dificultades de la cooperativa

Aunque Menjador Ca la Rosa presenta características positivas, también considero que puede enfrentarse a diferentes dificultades. Mantener precios accesibles utilizando productos sostenibles y de proximidad. Este modelo puede implicar mayores costes de producción y distribución que los de empresas que trabajan con grandes volúmenes de compra. Uno de sus posibles retos es encontrar un equilibrio entre la calidad de los alimentos, los precios y la viabilidad económica. Mantener sus valores sociales mientras desarrolla su actividad. La cooperativa necesita obtener ingresos suficientes para cubrir sus gastos, mantener los puestos de trabajo y continuar ofreciendo sus servicios. Esto demuestra que las entidades de la ESS también deben afrontar dificultades económicas, aunque sus objetivos no se limiten al beneficio. La posibilidad de ampliar su actividad podrá representar otro reto. Aumentar el número de menús o de servicios de catering podría permitir llegar a más personas, pero también exigiría una mayor organización y mejores infraestructuras.

En una entrevista publicada por FoodCoop BCN en abril de 2020, Rosa Batalla explicaba la importancia de acercar el consumo agroecológico a más personas y mejorar las infraestructuras necesarias para desarrollar estos proyectos (FoodCoop BCN, 2020). Esta información resulta especialmente interesante porque permite identificar un reto expresado por una persona vinculada a la entidad, y no solamente una dificultad que yo haya supuesto. Muestra que las iniciativas de la ESS necesitan infraestructuras y recursos para poder crecer.

Existe el desafío de hacer llegar la alimentación sostenible a familias con diferentes niveles de ingresos. Si estos productos solamente están al alcance de una parte de la población, sería más difícil cumplir plenamente el objetivo social del proyecto. De todas formas, no he encontrado información económica actualizada sobre la facturación, el número de trabajadores o los resultados de la cooperativa. Por ello, los problemas relacionados con los costes y la competencia deben entenderse como posibles dificultades, no como situaciones que haya podido confirmar.

4. Investigación realizada y valoración crítica

Para realizar este análisis he consultado principalmente la página web oficial de Menjador Ca la Rosa, una publicación de abril de 2015 sobre su constitución como cooperativa y una entrevista realizada a Rosa Batalla por FoodCoop BCN en 2020.

Fuente: web oficial de la cooperativa. https://menjadorcalarosa.cat/

Figura 2. Constitución de Ca la Rosa como cooperativa de iniciativa social y tipos de socias.

Fuente: Menjador Ca la Rosa (2015). https://menjadorcalarosa.cat/blog/cooperativa-ja-es-realitat

Vídeo 1. Presentación de Menjador Ca la Rosa

En este vídeo, Rosa, vinculada a Menjador Ca la Rosa, explica en qué consiste el proyecto y cuáles son las principales actividades que desarrolla la cooperativa.

He considerado interesante incluirlo porque permite conocer la entidad a través del testimonio de una persona que forma parte del proyecto. Además, complementa la información de su página web y ayuda a entender mejor su actividad.

https://www.youtube.com/watch?v=d9NRz8KbJmI

La página web oficial permite conocer los servicios que ofrece la cooperativa, sus valores y las redes con las que se relaciona. Aporta ejemplos de su compromiso con los productores locales y la alimentación sostenible. La publicación de abril de 2015 permite comprobar su constitución como cooperativa de trabajo de iniciativa social sin ánimo de lucro y conocer las diferentes formas de participación previstas inicialmente. La entrevista de FoodCoop BCN aporta una visión más cercana de los objetivos del proyecto y de las dificultades que identificaba la propia cooperativa en 2020. Estas fuentes me han permitido relacionar el funcionamiento de Ca la Rosa con varios conceptos trabajados en la asignatura, especialmente la gestión democrática, la orientación hacia las personas, la intercooperación y el compromiso con el territorio.

Es importante señalar algunas limitaciones de la investigación. Buena parte de la información procede de la propia entidad, por lo que refleja principalmente cómo presenta su actividad y sus valores. Algunas fuentes son antiguas y no permiten comprobar si determinados aspectos de su organización siguen funcionando de la misma manera.

Tampoco he realizado una visita ni una entrevista personal con sus integrantes. Por este motivo, no puedo confirmar directamente cómo se toman las decisiones, cómo se distribuyen las responsabilidades o cuáles son sus condiciones económicas actuales. Esta investigación me ha permitido conocer mejor el funcionamiento y los valores de Menjador Ca la Rosa. De cara a futuras actividades, me gustaría complementar la información consultada con una visita a la entidad que corresponda analizar o con una conversación con las personas que forman parte de ella. Creo que conocer estos proyectos de primera mano permitiría entender mejor su funcionamiento y las dificultades que encuentran en su día a día.

Después de analizar la información, considero que Menjador Ca la Rosa representa un ejemplo interesante de Economía Social y Solidaria. Su actividad demuestra que la alimentación puede organizarse teniendo en cuenta cuestiones que van más allá de ofrecer un producto, como la educación, la sostenibilidad y el apoyo a los productores locales. Lo que más valoro es que el proyecto nació de una necesidad concreta de las familias y que ha desarrollado una actividad económica vinculada al barrio. Es relevante que participe en redes cooperativas, porque demuestra que no se trata únicamente de una iniciativa aislada. Sería necesario conocer mejor su funcionamiento interno y disponer de datos económicos para valorar de forma más completa su impacto social y su sostenibilidad a largo plazo.

5. Fuentes consultadas

FoodCoop BCN. (2020, 9 de abril). No puede ser que seamos tantas consumidoras convencidas y que no tengamos articulado nuestro consumo. https://foodcoopbcn.cat/es/rosa-batalla-no-puede-ser-que-seamos-tantas-consumidoras-convencidas-y-que-no-tengamos-articulado-nuestro-consumo/

Menjador Ca la Rosa, SCCL. (s. f.). Ca la Rosa. https://menjadorcalarosa.cat/es/

Menjador Ca la Rosa, SCCL. (s. f.). Cooperativa de treball. https://menjadorcalarosa.cat/qui-som

Menjador Ca la Rosa, SCCL. (2015, 2 de abril). La cooperativa ja és una realitat. https://menjadorcalarosa.cat/blog/cooperativa-ja-es-realitat

Universitat Oberta de Catalunya. (s. f.). Recursos audiovisuales sobre Economía Social y Solidaria [Material didáctico de la asignatura Alternativas económicas].

Vídeo de YouTube consultado: https://www.youtube.com/watch?v=d9NRz8KbJmI

6. Uso de herramientas de inteligencia artificial

He utilizado ChatGPT como herramienta de apoyo para revisar la redacción y mejorar la presentación del trabajo. La investigación y la valoración de la entidad se han realizado a partir de las fuentes consultadas.

[R1] Entrega final: Análisis de Federacoop Prahova

David Alexandru Stoica

1. Introducción y objetivo del análisis

Para esta entrega final he continuado investigando sobre Federacoop Prahova, una cooperativa de consumo situada en Ploiești, Rumanía. Como comenté en mi primera entrega, elegí esta entidad porque soy de la región de Prahova y me parecía interesante conocer mejor cómo funciona una cooperativa de mi zona.

En esta segunda parte he querido profundizar en algunos aspectos que me llamaron la atención, como su situación económica, la participación de los socios y las dificultades que puede tener para competir con otras empresas.

También he intentado relacionar mejor la información que he encontrado con los principios de la Economía Social y Solidaria.

2. Presentación y contexto de Federacoop Prahova

Federacoop Prahova es una cooperativa de consumo que está situada en Ploiești, en la región de Prahova. Su sede está en Strada Democrației 60-62 y se dedica principalmente al comercio minorista de productos no alimentarios.

Buscando información en Comercial.ro, encontré que empezó su actividad en 1992 y que en 2005 se registró de nuevo.

Una de las cosas que me sigue llamando la atención es que, aunque lleva bastantes años funcionando, no he encontrado mucha información pública sobre su organización interna.

3. Relación con los principios de la ESS

En mi primera entrega comenté que no tenía claro si Federacoop Prahova cumplía realmente todos los principios de la Economía Social y Solidaria.

Después de revisar mejor estos principios, creo que es importante diferenciar entre ser una cooperativa y demostrar que funciona de manera democrática.

Por ejemplo, según la Alianza Cooperativa Internacional, los socios deberían poder participar en las decisiones y tener cierto control sobre la organización. También es importante que la cooperativa tenga en cuenta las necesidades de sus miembros y de la comunidad.

En el caso de Federacoop Prahova, todavía no he encontrado información suficiente sobre las asambleas o sobre cómo se reparten los beneficios.

Por eso, aunque su forma jurídica sea cooperativa, creo que necesitaría conocer mejor su funcionamiento interno para saber hasta qué punto cumple estos principios.

4. Actividad económica y evolución financiera

Uno de los aspectos que más me llamó la atención en la primera entrega fue la evolución económica de Federacoop Prahova.

Según los datos que encontré en las páginas empresariales consultadas, la facturación de 2025 disminuyó aproximadamente un 5 %, pero el beneficio neto aumentó un 109,6 % respecto al año anterior.

Me parece curioso que una empresa pueda ganar más dinero vendiendo menos. Creo que podría deberse a que haya reducido algunos gastos o gestionado mejor sus recursos, aunque no puedo asegurarlo con la información que tengo.

También observé que el número de trabajadores pasó de 21 a 19. No es una reducción muy grande, pero me gustaría saber por qué ocurrió, especialmente porque estamos analizando una cooperativa en la que las personas deberían tener un papel importante.

Estos datos me hacen pensar que no basta con mirar los beneficios de una empresa para saber si su situación ha mejorado.

5. Posicionamiento en el mercado y propuesta de valor

Federacoop Prahova se dedica al comercio minorista, un sector en el que hay bastante competencia.

Como comenté en mi primera entrega, creo que una de sus principales dificultades es competir con las grandes cadenas comerciales, que tienen más recursos y pueden ofrecer muchos productos a precios bajos.

Por eso pienso que Federacoop Prahova debería intentar diferenciarse de estas empresas. Por ejemplo, podría dar más importancia a los productos locales, al trato cercano con los clientes y a su relación con la comunidad.

También creo que mejorar su presencia en internet podría ayudarla a darse a conocer y atraer a más consumidores.

No sé si actualmente realiza algunas de estas actividades, pero me parecen buenas posibilidades para mejorar su posición en el mercado.

6. Análisis crítico: fortalezas y retos

Después de revisar la información de Federacoop Prahova, creo que una de sus principales fortalezas es que lleva muchos años funcionando. Empezó su actividad en 1992 y ha conseguido mantenerse en un mercado donde existe bastante competencia.

También me parece positivo que haya aumentado sus beneficios en 2025, aunque su facturación haya disminuido.

Por otro lado, considero que uno de sus mayores retos es competir con las grandes empresas comerciales.

Otra cuestión que me genera dudas es la reducción del número de trabajadores. No sé cuáles han sido los motivos y por eso no quiero sacar conclusiones sin tener más información.

También sigo teniendo dudas sobre la participación de los socios. Creo que este es uno de los aspectos más importantes que debería investigar para saber si Federacoop Prahova funciona realmente de acuerdo con los principios de la ESS.

7. Evidencias y limitaciones de la investigación

Para realizar este trabajo he utilizado principalmente información que he encontrado en páginas empresariales de Rumanía, como Comercial.ro, Firmoteca y Termene.ro.

En estas páginas he podido consultar datos sobre la actividad económica, los beneficios, la facturación y el número de trabajadores de Federacoop Prahova.

Lo que más me ha costado ha sido encontrar información sobre cómo funciona por dentro. Pensaba que encontraría más datos sobre los socios y las asambleas, pero casi toda la información disponible es económica.

Por eso, creo que sería interesante contactar directamente con la cooperativa para preguntar cómo se organizan, quién participa en las decisiones y qué hacen con los beneficios.

De momento no he podido comprobar estos aspectos, así que mi análisis se basa principalmente en la información pública que he encontrado.

8. Conclusiones y reflexión personal

Cuando elegí Federacoop Prahova para este trabajo, lo hice principalmente porque es una cooperativa de mi región y me parecía interesante investigar algo relacionado con mi lugar de origen.

Con este análisis he conocido un poco mejor su actividad y su situación económica. Lo que más me ha sorprendido es que haya conseguido aumentar sus beneficios a pesar de haber reducido su facturación y el número de trabajadores.

Antes pensaba que, por ser una cooperativa, ya tendría una forma de trabajar diferente a la de una empresa tradicional. Ahora veo que no puedo dar eso por hecho sin conocer cómo participan los socios y cómo se toman las decisiones.

Creo que Federacoop Prahova tiene aspectos positivos, como su trayectoria y su capacidad para seguir funcionando, pero también tiene retos importantes, especialmente la competencia y la falta de información pública sobre su organización.

Para continuar este trabajo, me gustaría intentar contactar con alguien de la cooperativa y aclarar estas dudas. También me interesaría saber por qué ha disminuido el número de trabajadores y si esto ha afectado a su funcionamiento.

Respecto a mi primera entrega, creo que ahora tengo una visión más completa de Federacoop Prahova. Al principio me centré principalmente en los datos económicos y en conocer su actividad. En esta entrega he intentado analizar mejor la importancia de la participación de los socios, la transparencia y los retos que puede tener la cooperativa en el futuro. Aunque todavía me falta información sobre su funcionamiento interno, este segundo análisis me ha permitido comprender mejor la relación entre la actividad económica y los principios de la ESS.

9. Fuentes APA y declaración de uso de IA

Fuentes consultadas

• Alianza Cooperativa Internacional. (s. f.). Identidad cooperativa. https://ica.coop/es/cooperativas/identidad-alianza-cooperativa-internacional
• Comercial.ro. (s. f.). Federacoop Prahova Societate Cooperativă de Consum. Ficha empresarial.
• Firmoteca. (s. f.). Federacoop Prahova Societate Cooperativă de Consum. Ficha empresarial.
• Termene.ro. (s. f.). Federacoop Prahova Societate Cooperativă de Consum. Ficha empresarial.

Declaración de uso de inteligencia artificial

Para realizar esta actividad he utilizado ChatGPT (OpenAI) como herramienta de apoyo para organizar mis ideas, estructurar la información y mejorar la forma de expresar algunos contenidos de manera más clara y comprensible.