Punto de partida y papel actual de la tecnología

La digitalización puede ayudar a Traperos a aprovechar mejor los objetos que recibe y facilitar su acceso a familias con pocos recursos. La prioridad que propongo es conectar la información de recogida, reparación y venta mediante un registro sencillo. Su utilidad dependerá de que la plantilla pueda manejarlo y de que las personas atendidas sigan teniendo acceso al servicio aunque no utilicen internet. El criterio de valoración sigue la orientación a las necesidades humanas del recurso Contextualización socioeconómica.

El análisis se centra en la tienda de Molina de Segura y en su coordinación con las actividades de recuperación. En la visita del Reto 1 recogí información sobre empleo e inclusión, precios accesibles, material escolar y participación de los trabajadores. Esos testimonios permiten identificar necesidades a las que podría responder la tecnología.

La presencia digital sí ofrece algunas evidencias comprobables. La página de contacto de la asociación publica un formulario y correos para distintos servicios. Traperos Recicla, empresa de inserción promovida por la asociación, solicita en sus preguntas frecuentes fotografías por WhatsApp o correo para valorar muebles y enseres. Esta práctica permite obtener información antes de organizar una recogida.

El uso mas importante de la tecnología en esta empresa es el uso de un inventario digital que ayuda a coordinar recogidas, colocar precios, gestión de los objetos en tienda y en general llevar un mejor orden del stock disponible y sus características.

El problema planteado es la dispersión de la información: un artículo puede estar disponible, reservado o pendiente de revisión sin que todas las personas dispongan del mismo dato. Introducir un registro común permitiría trabajar sobre una referencia compartida.

Oportunidades para el funcionamiento y el impacto social

Inventario y coordinación de las recogidas

Cada bien de cierto valor recibe un código al entrar, acompañado de una fotografía, ubicación, dimensiones y estado. Para ropa o libros de poco valor, se usa un registro por lotes que evita dedicar un tiempo excesivo a documentarlos.

Un inventario compartido reduce los costes de buscar y transmitir información. La persona que atiende una consulta podría comprobar si hay una cama disponible o su precio con exactitud. A su vez, el equipo de recogida conocería la capacidad del almacén y podría agrupar desplazamientos. Las fotografías enviadas por las personas que ceden o se deshacen de sus muebles antiguos ayudan a preparar el vehículo o detectar dificultades de acceso en su recogida, aunque la aceptación definitiva de un objeto puede requerir una revisión presencial.

Aprendizaje y colaboración entre entidades

Aprender a registrar productos, enviar fotografías o consultar un calendario compartido puede ampliar las competencias laborales de las personas participantes. Para que ocurra, esas tareas deben repartirse y contar con apoyo durante la jornada. Si toda la gestión digital recae siempre en quienes ya saben utilizarla, el sistema funcionará a corto plazo, pero el resto de la plantilla perderá una oportunidad de aprendizaje.

También sería posible compartir, con otras iniciativas de la ESS, información sobre excedentes y necesidades de productos. El recurso Modelos de registro y auditoría explica la intercooperación como una forma de abrir oportunidades y hacer viables los proyectos. En este caso, una entidad podría localizar un bien que otra tiene disponible, compartir transporte o aprovechar conocimientos de reparación. Esta colaboración necesitaría acuerdos sobre costes y responsabilidades, además de una herramienta común.

Riesgos y tensiones del cambio digital

Este uso de la tecnología también tiene un punto peligroso.

Un mal uso de este sistema de inventario puede llevar a confusiones sobre el stock real, llegando a sobredimensionarlo si no se apuntan las salidas o las mermas llevando a una idea irreal de los objetos en tienda o almacén y por tanto del valor de su stock, o a infradimensionarlo, llevando a posibles cuellos de botella o falta de espacio en los centros de venta o recuperación, aceptando objetos de los cuales ya hay muchos y no dejando espacio para los que si hacen falta o no hay existencias

Además una caída o fallo en el sistema puede acabar en una inutilización parcial o total del apartado de tienda cara al público, al no saber el precio al que están registrados o en el caso de la recogida a una perdida de objetos que podrían ser actos para la venta al no acudir a su recogido.

También convendría separar los datos de contacto de donantes y compradores de la información del inventario. Cada persona debería acceder solo a los datos necesarios para su tarea. Evitar registrar circunstancias de salud o vulnerabilidad en las fichas comerciales protegería la intimidad de quienes participan en el proyecto.

Una estrategia digital coherente con la ESS

Participación en las decisiones

La plantilla intervino antes de elegir el programa. Quienes reciben donaciones, reparan o venden conocen dificultades distintas y pueden detectar campos innecesarios o tareas duplicadas. En una reunión inicial se acordó qué problema se quiere resolver, qué información se registrará y qué tiempo puede dedicarse a mantenerla. Después se probó la herramienta con un grupo reducido de productos y se revisó las incidencias con las personas que la utilizan.

Para reforzar esa participación, propondría que cada equipo pudiera presentar mejoras y que las decisiones sobre permisos, reservas y organización del trabajo se debatieran en las reuniones de plantilla. Registrar los acuerdos y revisar su aplicación permitiría comprobar si las propuestas de los trabajadores influyen realmente en el funcionamiento del sistema.

Formación y perspectiva de futuro

La formación se realizaría en horario de trabajo, con ejercicios sobre artículos reales y guías breves los cuales ayudan a comprender y a saber usar el sistema de manera apropiada.

Ademas esta formación sirve para el resto de los ámbitos de la vida de estas personas, ya que les dan habilidades para usar herramientas TIC ya sea en su vida privada o en su carrera profesional

Referencias y declaración de uso de inteligencia artificial

Traperos de Emaús de la Región de Murcia. (s. f.). Contacto. https://emausmurcia.wordpress.com/contacto/

Traperos Recicla. (s. f.-a). Preguntas frecuentes. https://www.traperosrecicla.com/faqs/

Traperos Recicla. (s. f.-b). Traperos Recicla. https://www.traperosrecicla.com/traperos-recicla/

Declaración del uso de inteligencia artificial

Se ha utilizado ChatGPT para la ayuda en la búsqueda de las fuentes que se convertirían en parte fundamental de esta investigación

Lista de promts usados:

Necesito que investigues la información publica que me pueda dar algo de información sobre la empresa que hemos analizado en el ámbito de la integración de la tecnología en sus procesos antes, y que me des su URL dándome debajo la información que puedo encontrar y como se relaciona con el uso de la tecnologia

Después de la primera entrega, la investigación más detallada sobre Som Alimentació me ha permitido conocer mejor hasta qué punto la digitalización está integrada en el funcionamiento cotidiano de la cooperativa. Inicialmente había analizado principalmente su página web y el proyecto de tienda online, pero posteriormente he comprobado que la infraestructura digital tiene un peso mucho mayor en la gestión interna.

Uno de los aspectos más relevantes ha sido comprobar que Som Alimentació utiliza Odoo, un ERP de código abierto, con herramientas para gestionar ventas, facturación, inventario, compras, punto de venta, proyectos, comercio electrónico, documentación y también la relación con las personas cooperativistas (Som Alimentació, s. f.-a). Esto permite considerar que la digitalización no funciona únicamente como un canal de comunicación o venta, sino como una infraestructura transversal para buena parte del modelo de negocio. Además, el hecho de utilizar una solución de código abierto resulta coherente con algunos de los principios estudiados sobre cooperativismo de plataforma, donde se valora una tecnología más abierta y menos dependiente de sistemas propietarios (Fuster Morell et al., 2021).

Otro aspecto que he podido concretar mejor es la gobernanza de la tecnología. La cooperativa dispone de una Comisión Informática, encargada de cuestiones relacionadas con la web y el software, y de una Comisión de Tienda Online que desarrolla el proyecto de comercio electrónico y gestiona tareas relacionadas con puntos de distribución fuera de València (Som Alimentació, s. f.-b). Esto me parece especialmente relevante porque muestra que la tecnología no se plantea únicamente como una decisión técnica externa, sino que forma parte de la propia estructura participativa de la organización.

También he observado que las herramientas digitales pueden contribuir a mejorar la participación de las personas socias. Som Alimentació dispone de diferentes canales de comunicación y de un espacio digital reservado para ellas, desde el que pueden acceder a documentación de la cooperativa, realizar determinadas gestiones y comunicarse con sus órganos de gobierno (Som Alimentació, 2022). Por tanto, la digitalización puede reforzar la participación si se utiliza para facilitar el acceso a la información y acercar la gestión a las personas cooperativistas.

Sin embargo, esta investigación también me ha permitido identificar con mayor claridad un riesgo relacionado con la gestión y soberanía de los datos. La política de privacidad de Som Alimentació contempla el tratamiento de información personal y determinadas cesiones de datos, incluso a terceros países en algunos supuestos (Som Alimentació, s. f.-c). Desde la perspectiva de la ESS, considero que no basta únicamente con cumplir la normativa de protección de datos, sino que sería conveniente avanzar hacia una gobernanza más transparente de la información, de forma que las personas socias sepan qué datos se generan, para qué se utilizan y qué proveedores tecnológicos intervienen.

Mi valoración de la digitalización de Som Alimentació es positiva, pero diría que algo más matizada. La tecnología puede ayudar a mejorar la gestión, ampliar el alcance de la cooperativa y facilitar la participación, especialmente mediante el futuro comercio electrónico. No obstante, el principal reto será conseguir que ese crecimiento digital mantenga el control democrático sobre la tecnología y los datos. Como señalan Fuster Morell et al. (2021), una digitalización alineada con el cooperativismo debe valorar conjuntamente la gobernanza, el modelo económico, las políticas tecnológicas, la gestión de datos y el impacto social.  Considero que la clave será utilizar la tecnología como una herramienta al servicio de la comunidad y no permitir que la lógica digital termine debilitando el modelo participativo que caracteriza a la cooperativa.

Fuster Morell, M., Espelt, R., & Renau Cano, M. (2021). Cooperativismo de plataforma: Análisis de las cualidades democráticas del cooperativismo como alternativa económica en entornos digitales. CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, 102, 5–31. https://doi.org/10.7203/CIRIEC-E.102.18429

Som Alimentació. (2022). Manual de cooperativistas de Som Alimentació.

Som Alimentació. (s. f.-a). Odoo Information: Som Alimentació S. Coop. V.

Som Alimentació. (s. f.-b). Qui som.

Som Alimentació. (s. f.-c). Avís legal i política de privacitat.

(I) Papel actual de las tecnologías digitales

La cooperativa utiliza pocas herramientas digitales y cada una responde a una necesidad concreta:

Las decisiones sobre qué herramientas utilizar se hablan entre todas las socias. Normalmente llegan a acuerdos y, cuando se trata de decisiones más difíciles, recurren a la votación. El criterio que más valoran al elegir una herramienta es la facilidad de uso, por encima de incorporar más funcionalidades o tecnología.

La gestión de las tareas digitales está repartida: todas las socias saben utilizar las herramientas y pueden sustituirse entre ellas cuando es necesario. Esto evita que el funcionamiento de la cooperativa dependa de una única persona y favorece el reparto del conocimiento.

Desde la perspectiva de la democracia interna, considero positivo que las decisiones tecnológicas se compartan y que exista un mecanismo de votación cuando no es fácil alcanzar un acuerdo. También me parece relevante que prioricen la facilidad de uso, porque demuestra que valoran las herramientas por su utilidad cotidiana y no por su grado de innovación. Sin embargo, sería interesante conocer con más profundidad cómo se construyen esos acuerdos y si todas las socias disponen de la misma información para valorar las consecuencias de cada decisión.

Mi lectura es que el nivel de digitalización es bajo, pero está bastante ajustado a su modelo de trabajo: encargos personalizados, oficio y trato directo con el cliente. No incorporan tecnología por modernizarse. De hecho, han descartado vender mobiliario estándar online.

(II) Oportunidades

La cooperativa no plantea la necesidad de incorporar más herramientas digitales. A partir de las conversaciones y de mi análisis, identifico tres oportunidades de mejora que no implican cambiar su modelo de trabajo.

Explicar mejor sus valores en la web.

En R1 observé que la web cuenta poco sobre su modelo cooperativo y el origen de la madera. Dar más visibilidad a estos aspectos permitiría explicar mejor qué diferencia a Toquem Fusta de una carpintería convencional.

También conectaría con el quinto principio cooperativo, relacionado con la educación, formación e información, y con la importancia de informar al público sobre los valores y beneficios de la cooperación (UOC, 2026c).

No requiere incorporar más tecnología, sino aprovechar mejor la que ya tienen.

Sacar partido a Pam a Pam.

Mantener actualizada su ficha con información sobre el origen de la madera, sus prácticas de trabajo y sus colaboraciones con otras cooperativas podría darles mayor visibilidad dentro de la ESS sin depender de grandes plataformas comerciales.

Revisar las herramientas desde criterios de utilidad y autonomía.

Aunque actualmente las herramientas responden a sus necesidades, considero que sería positivo revisar periódicamente si siguen siendo las más adecuadas. Esta valoración podría tener en cuenta aspectos como la facilidad de uso, el coste, la privacidad, la protección de datos y la dependencia de proveedores externos.

Esta propuesta no significa que deban cambiar las herramientas actuales, sino que puedan decidir mantenerlas conociendo sus ventajas y limitaciones.

También había considerado crear una plantilla para agilizar los presupuestos aprovechando las medidas y los despieces de SketchUp. Sin embargo, al profundizar en las conversaciones, he sabido que no consideran necesaria esta herramienta. El tiempo de elaboración depende de cada proyecto y normalmente es inferior a una semana. Además, su volumen de trabajo es reducido, con un máximo aproximado de cinco presupuestos al mes.

Esto me ha llevado a reconsiderar mi propuesta inicial. Aunque una plantilla podría parecer una mejora desde el punto de vista de la eficiencia, no necesariamente aportaría valor a la cooperativa. Su caso demuestra que no todas las oportunidades de optimización identificadas desde fuera responden a las necesidades reales de una organización. Por tanto, no tendría sentido proponer una herramienta que ellas no consideran útil.

(III) Riesgos y tensiones

Dependencia tecnológica que no se percibe.

Me dijeron que no dependen de ninguna plataforma. Comercialmente es cierto: no utilizan intermediarios ni pagan comisiones por encargo, por lo que se mantienen alejadas del modelo extractivo de plataforma.

Pero operativamente sí dependen de herramientas de grandes empresas: WhatsApp e Instagram (Meta), SharePoint (Microsoft) y SketchUp.

Esta es una de las contradicciones centrales de mi análisis: no se sienten dependientes de plataformas, pero buena parte de las herramientas que utilizan pertenece a grandes empresas tecnológicas.

Esto también plantea una tensión entre eficiencia y autonomía. Una herramienta puede facilitar el trabajo y ahorrar tiempo, pero al mismo tiempo generar dependencia de una empresa externa, de sus condiciones de uso o de sus decisiones comerciales. Por eso, el valor de una herramienta no debería medirse únicamente por su utilidad inmediata, sino también por el control que permite mantener sobre los datos y los procesos de trabajo.

Gestión de datos y protección de la información.

La cooperativa realiza copias de seguridad en un disco duro externo, lo que supone una medida positiva para proteger la información. Sin embargo, no he podido comprobar con qué frecuencia se realizan, si el disco se conserva separado del equipo habitual ni qué medidas de protección tiene.

Tampoco he podido verificar cómo gestionan los datos personales de los clientes que reciben por diferentes canales, incluido WhatsApp.

No puedo afirmar que exista ningún problema con el RGPD; lo planteo como un aspecto que convendría revisar, relacionado con la soberanía y la protección de los datos que se trata en el webinar.

Una sola vía principal de captación.

El boca a boca encaja con su modelo de trabajo y con la importancia que dan al trato directo con los clientes. Sin embargo, depender principalmente de este canal puede limitar su visibilidad si las recomendaciones disminuyen.

No considero que necesiten abrir nuevos canales comerciales necesariamente, pero sí que podrían aprovechar mejor su web y su presencia en Pam a Pam para explicar quiénes son y facilitar que otras personas las conozcan.

Conocimiento digital repartido, pero no documentado.

Aunque todas las socias conocen las tareas digitales y pueden sustituirse cuando es necesario, no disponen de procedimientos escritos.

Esto significa que el conocimiento no está concentrado en una sola persona, pero tampoco está sistematizado. En una cooperativa pequeña puede funcionar bien mediante el aprendizaje cotidiano y la colaboración, aunque documentar algunos procedimientos básicos facilitaría la continuidad del trabajo y la incorporación de nuevas socias.

Decidir no digitalizarse más no elimina las decisiones digitales.

Respeto su decisión de no incorporar más tecnología, porque responde a su modelo de trabajo y a sus necesidades reales. Sin embargo, las herramientas que ya utilizan tienen consecuencias sobre sus datos, su autonomía y sus dependencias.

Por tanto, no digitalizarse más también implica reflexionar sobre cómo se utilizan las tecnologías existentes y qué consecuencias tienen.

(IV) Estrategias alineadas con la ESS

Como no quieren digitalizarse más, propongo una digitalización mínima y consciente: cuidar las herramientas que ya utilizan y mejorar su gestión sin añadir complejidad.

Para que las propuestas sean realistas, las ordeno según su prioridad.

Prioridad inmediata: seguridad y organización.

• Revisar las copias de seguridad y la protección de datos. Comprobar la frecuencia de las copias, dónde se conserva el disco duro externo y si existen medidas para recuperar la información en caso de pérdida. También revisar cómo se gestionan los datos personales de los clientes, incluida la información que circula por WhatsApp.

• Elaborar un inventario sencillo de herramientas. Identificar para qué se utiliza cada una, qué información almacena y de qué proveedor depende. Esto permitiría disponer de una visión general de su entorno tecnológico y tomar decisiones en asamblea con más información.

Prioridad a medio plazo: autonomía y participación.

• Documentar los procedimientos digitales. Recoger las tareas habituales para facilitar el aprendizaje compartido y la continuidad del trabajo. Aunque todas las socias saben realizar estas tareas, disponer de unas instrucciones básicas puede evitar problemas cuando cambien los procedimientos o se incorporen nuevas personas.

• Valorar colectivamente las herramientas utilizadas. Establecer criterios compartidos para decidir si una herramienta sigue aportando valor, teniendo en cuenta especialmente la facilidad de uso, el coste, la privacidad y la autonomía.

• Conocer alternativas tecnológicas de la ESS, como Coopdevs o Pangea. No tendrían que cambiar las herramientas actuales, pero conocer otras posibilidades permitiría ampliar su autonomía y aplicar la cooperación entre cooperativas, sexto principio cooperativo, también al ámbito tecnológico (UOC, 2026c).

Prioridad a largo plazo: comunicación e identidad cooperativa.

• Mejorar los contenidos de la web. Explicar con mayor claridad su modelo cooperativo, el origen de los materiales y su forma de trabajar, reforzando su identidad y diferenciación.

• Mantener actualizada su ficha en Pam a Pam. Aprovechar este espacio para dar visibilidad a sus prácticas y colaboraciones dentro de la ESS.

• Revisar periódicamente las herramientas utilizadas. Comprobar que siguen respondiendo a las necesidades de la cooperativa y que sus condiciones de uso continúan siendo compatibles con sus valores.

Estas propuestas no pretenden aumentar su nivel de digitalización, sino reforzar la seguridad, la autonomía y la capacidad de decisión colectiva sobre las tecnologías que ya utilizan.

Conclusión

Toquem Fusta es un buen ejemplo de cooperativa que funciona sin un nivel elevado de digitalización: utiliza pocas herramientas, responde a necesidades reales y decide sobre su uso de forma colectiva. Su experiencia demuestra que la digitalización no tiene por qué consistir en incorporar cada vez más tecnología, sino en utilizarla de manera coherente con las necesidades y los valores de la organización.

Su principal reto, a mi juicio, no es digitalizarse más, sino gestionar de forma más consciente las herramientas que ya utiliza. Esto implica conocer sus dependencias tecnológicas, proteger los datos, documentar los procedimientos y garantizar que todas las socias puedan participar en las decisiones sobre tecnología.

También considero importante valorar las mejoras desde las necesidades reales de la cooperativa. El ejemplo de la plantilla para presupuestos me ha permitido comprobar que una propuesta que inicialmente parece útil desde fuera no tiene por qué aportar valor a quienes realizan el trabajo. La eficiencia no debería convertirse en un objetivo por sí mismo si no responde a una necesidad real.

Las propuestas planteadas siguen esta lógica: priorizar la seguridad y la organización, mejorar progresivamente la autonomía tecnológica y aprovechar mejor los recursos existentes, sin transformar su modelo de trabajo.

Como limitación, el análisis se basa en dos rondas de conversación con la cooperativa y en información pública. No he podido comprobar directamente sus sistemas ni conocer en profundidad todos los aspectos de su gestión tecnológica. Por tanto, algunos de los riesgos identificados son aspectos que habría que verificar y no problemas confirmados.

En definitiva, el caso de Toquem Fusta permite reflexionar sobre una cuestión importante: la transformación digital no debería medirse por la cantidad de tecnología incorporada, sino por su capacidad para mejorar la organización sin comprometer su autonomía, su participación democrática ni su identidad cooperativa.

Uso de herramientas de inteligencia artificial

He utilizado ChatGPT como apoyo para buscar y organizar información, y Claude para estructurar las preguntas, revisar la redacción y elaborar un primer borrador que posteriormente he revisado y reescrito.

Los prompts utilizados han sido los siguientes:

1. Evaluar el análisis: Analiza críticamente mi texto. Identifica sus fortalezas, debilidades y aspectos que necesitan mayor profundidad. Sé exigente y justifica tus observaciones.

2. Profundizar la reflexión: Identifica qué ideas puedo cuestionar, qué supuestos estoy dando por ciertos y qué reflexiones podría desarrollar para aportar mayor profundidad crítica.

3. Mejorar los argumentos: Detecta argumentos débiles, contradicciones, afirmaciones sin justificar y posibles errores de razonamiento.

4. Incorporar nuevas perspectivas: Analiza mi texto desde perspectivas alternativas. Identifica puntos de vista que no haya considerado y posibles interpretaciones diferentes.

5. Reforzar la fundamentación teórica: Identifica qué conceptos, teorías o evidencias podrían enriquecer y fundamentar mejor mi análisis. No inventes referencias.

6. Mejorar la redacción: Mejora la claridad, cohesión y precisión académica de mi texto sin modificar mis ideas, mi posicionamiento ni mi voz personal.

Referencias

Renau Cano, M., Fuster Morell, M., & Espelt, R. (2021). Democratizando la economía de plataforma. Oikonomics, (15). https://doi.org/10.7238/o.n15.2102 

Universitat Oberta de Catalunya. (2026a). La economía colaborativa procomún [Recurso de aprendizaje]. En 21.446 Alternativas económicas. Aula UOC.

Universitat Oberta de Catalunya. (2026b). El impacto de la digitalización en la ESS [Webinar]. En 21.446 Alternativas económicas. Aula UOC.

Universitat Oberta de Catalunya. (2026c). Animación 7: Las cooperativas y sus principios [Animación]. En 21.446 Alternativas económicas. Aula UOC. https://aula.uoc.edu/courses/89084 

Xarxa d’Economia Solidària de Catalunya. (s. f.). Pam a Pam. https://pamapam.org/ 

Generalitat de Catalunya. (2020). Agenda forestal 2020-2025 [Informe]. https://govern.cat/govern/docs/2020/12/17/11/43/7382cf35-488d-4ab2-a46b-11322b665544.pdf

Gil, E. (2014, 1 de abril). Cinc serradores catalanes demanen més diàleg al Govern. Nació Digital. https://naciodigital.cat/osona/economia/cinc-serradores-catalanes-demanen-mes-dialeg-al-govern.html

Nació Digital. (2013, 17 de diciembre). El Solsonès impulsa la creació d’un clúster de la fusta i la biomassa. Nació Digital. https://naciodigital.cat/Solsona/economia/el-solsones-impulsa-la-creacio-dun-cluster-de-la-fusta-i-la-biomassa.html

Nació Digital. (2018, 3 de diciembre). Les serradores catalanes alerten de la pèrdua de llocs de treball per la falta de fusta. Nació Digital. https://naciodigital.cat/les-serradores-catalanes-alerten-de-la-perdua-de-llocs-de-treball-per-la-falta-de-fusta.html

Toquem Fusta. (s. f.-a). Avís legal. Recuperado el 18 de octubre de 2026, de https://toquemfusta.coop/avis-legal/

Toquem Fusta. (s. f.-b). Projectes realitzats. Recuperado el 18 de octubre de 2026, de https://toquemfusta.coop/projectes-realitzats/

Toquem Fusta. (s. f.-c). Qui som? Recuperado el 18 de octubre de 2026, de https://toquemfusta.coop/qui-som/

Universitat Oberta de Catalunya. (2026a). Animación 1: Contextualización socioeconómica [Animación]. En 21.446 Alternativas económicas. Aula UOC. https://aula.uoc.edu/courses/89084

Universitat Oberta de Catalunya. (2026b). Animación 3: La economía social y solidaria en su vertiente socioempresarial [Animación]. En 21.446 Alternativas económicas. Aula UOC. https://aula.uoc.edu/courses/89084

Universitat Oberta de Catalunya. (2026c). Animación 4: La economía social y solidaria en su vertiente sociocomunitaria [Animación]. En 21.446 Alternativas económicas. Aula UOC. https://aula.uoc.edu/courses/89084

Universitat Oberta de Catalunya. (2026d). Animación 5: La economía reproductiva [Animación]. En 21.446 Alternativas económicas. Aula UOC. https://aula.uoc.edu/courses/89084

Universitat Oberta de Catalunya. (2026e). Animación 7: Las cooperativas y sus principios [Animación]. En 21.446 Alternativas económicas. Aula UOC. https://aula.uoc.edu/courses/89084

Xarxa d’Economia Solidària de Catalunya. (s. f.). Pam a Pam. https://pamapam.org/

1. Introducción y situación actual de la digitalización

En este segundo reto continúo analizando Menjador Ca la Rosa SCCL, una cooperativa de trabajo de iniciativa social sin ánimo de lucro situada en el barrio de La Sagrera, en Barcelona. Su actividad se centra en ofrecer servicios de comedor infantil, catering, talleres de cocina y otras actividades relacionadas con la alimentación sostenible y de proximidad.

La digitalización puede ofrecer oportunidades a una cooperativa de estas características, tanto para organizar mejor su trabajo como para dar a conocer sus actividades. También puede generar dificultades si las herramientas utilizadas no se adaptan a sus valores sociales. Una de las principales herramientas digitales que he podido analizar es su página web. En ella se presenta la cooperativa, sus servicios, su compromiso con los productores de proximidad y las diferentes maneras de contactar con la entidad.

Menjador Ca la Rosa también utiliza Instagram (@menjadorcalarosa), donde comparte fotografías y vídeos relacionados con sus actividades. Entre sus publicaciones se pueden encontrar anuncios de cursos de cocina infantil, encuentros de cocina comunitaria en La Sagrera e imágenes de los platos que preparan. Esto demuestra que la cooperativa utiliza las redes sociales para dar a conocer sus servicios y mantener informada a la comunidad. Considero que Instagram es hoy en día una herramienta importante para aumentar su visibilidad y transmitir sus valores relacionados con la alimentación sostenible, la participación y la proximidad.

Figura 1. Publicaciones del perfil de Instagram de Menjador Ca la Rosa sobre talleres de cocina, actividades comunitarias y servicios de alimentación. Fuente: @menjadorcalarosa (captura propia, noviembre de 2026).

Respecto a la gobernanza, Ca la Rosa es una cooperativa de trabajo, por lo que su modelo organizativo se diferencia del de una empresa convencional. La información pública no permite conocer con detalle qué herramientas digitales utiliza para organizar reuniones, compartir documentos o tomar decisiones internas. Este aspecto es importante porque, según Renau Cano, Fuster Morell y Espelt (2021), la digitalización de las entidades de la economía social no debería valorarse solamente por las herramientas tecnológicas que utilizan, sino también por quién las controla y cómo se toman las decisiones.

2. Oportunidades que ofrece la digitalización

Una primera oportunidad es mejorar la organización de los pedidos y las compras. Al trabajar con productos de temporada y proveedores de proximidad, la cooperativa podría utilizar herramientas digitales para planificar las cantidades necesarias, coordinar las entregas y evitar compras excesivas. Esto podría facilitar el trabajo diario y ayudar a reducir el desperdicio alimentario, algo especialmente relacionado con sus valores de sostenibilidad. Otra posibilidad sería utilizar herramientas sencillas para planificar menús. Un ejemplo sería desarrollar un calendario digital con propuestas de comidas de temporada, información sobre los ingredientes y recomendaciones para aprovechar mejor los alimentos. Este recurso podría ser útil tanto para la organización interna como para las familias que participan en sus actividades educativas. Permitiría compartir conocimientos sobre alimentación saludable y consumo responsable.

No se trataría simplemente de conseguir más seguidores, sino de utilizar los canales digitales para transmitir sus valores y acercar sus proyectos a la comunidad.

Se podrían elaborar materiales educativos descargables, como recetas de temporada, consejos para aprovechar las sobras o pequeñas guías sobre alimentación sostenible. Estos contenidos podrían compartirse con licencias abiertas cuando la cooperativa lo considerase adecuado.

3. Riesgos y dificultades de la digitalización

Aunque la digitalización puede mejorar el funcionamiento de Ca la Rosa, también presenta algunos riesgos.

Uno de ellos es la dependencia de plataformas externas. Por ejemplo, utilizar grandes aplicaciones comerciales para vender productos o promocionar servicios puede facilitar el acceso a nuevos clientes, pero también puede implicar comisiones, pérdida de autonomía y dependencia de las condiciones establecidas por esas empresas. Renau Cano et al. (2021) explican que existen diferencias importantes entre las plataformas digitales convencionales y los modelos cooperativos, especialmente en la participación democrática y el control de la tecnología.

Otro riesgo importante es laa protección de los datos personales. La cooperativa puede recibir información de contacto y necesidades alimentarias de sus clientes. Es importante que cualquier herramienta digital utilizada permita gestionar esta información de forma segura y que solamente se soliciten los datos necesarios.

Hay que tener en cuenta la brecha digital. No todas las familias tienen la misma facilidad para utilizar aplicaciones o realizar gestiones por Internet. Por este motivo, considero importante mantener el contacto telefónico y la atención personal, aunque se incorporen nuevas herramientas.

La digitalización tiene costes. Implantar programas, mantener una página web o publicar contenidos periódicamente requiere tiempo y conocimientos. En una cooperativa pequeña, estas tareas pueden convertirse en una carga si no se organizan adecuadamente.

4. Propuestas de digitalización alineadas con los valores de la ESS

Propongo varias mejoras que podrían adaptarse a las necesidades de Menjador Ca la Rosa.

Mejorar la comunicación digital. Sería interesante establecer una planificación sencilla de contenidos para dar a conocer los talleres, los servicios y los proyectos comunitarios. Se podrían compartir historias de productores de proximidad, siempre con su autorización.

Crear recursos digitales para planificar menús. La cooperativa podría publicar propuestas de menús semanales con productos de temporada, recetas y consejos para aprovechar los ingredientes. Esta medida reforzaría su función educativa y ayudaría a las familias a aplicar hábitos de alimentación sostenible.

Reducir el desperdicio alimentario. Una posibilidad sería estudiar la colaboración con aplicaciones como Too Good To Go, que permiten ofrecer alimentos excedentes para evitar que se desperdicien. Antes habría que valorar si este sistema encaja con el funcionamiento de la cooperativa, qué costes supone y si realmente genera excedentes que puedan aprovecharse. Se podrían buscar alternativas de colaboración con otras entidades sociales del barrio para aprovechar alimentos en buenas condiciones, sin depender necesariamente de una plataforma comercial.

Utilizar herramientas digitales para la organización interna. Programas compartidos para organizar pedidos, calendarios y documentos podrían facilitar el trabajo del equipo. Siempre que sea posible, sería interesante valorar herramientas de software libre que permitan mantener un mayor control sobre la información.

Mantener la participación democrática. Las decisiones sobre nuevas tecnologías deberían debatirse entre las personas socias y trabajadoras. Antes de introducir una herramienta, sería conveniente valorar su utilidad, su coste y sus posibles consecuencias sobre las condiciones de trabajo.

Estas propuestas están relacionadas con los principios de la economía social y solidaria porque buscan mejorar la actividad económica sin dejar de lado la participación, la sostenibilidad y el bienestar de las personas.

5. Investigación realizada y valoración crítica

Para realizar este trabajo he consultado principalmente la página web de Menjador Ca la Rosa, sus apartados de servicios y contacto, y diferentes publicaciones relacionadas con su actividad.

Una primera evidencia es su página web, donde presenta sus actividades y su compromiso con la alimentación sostenible. Esta información permite observar cómo utiliza Internet para dar visibilidad a su proyecto.

Figura 2. Instalaciones de Menjador Ca la Rosa publicadas en su página web oficial. Fuente: Menjador Ca la Rosa SCCL.

Una segunda evidencia es el sistema de contacto digital que aparecía en la página consultada durante la investigación inicial. Este recurso permite solicitar información sobre los servicios y facilita la comunicación con posibles clientes.

Figura 3. Formulario digital de contacto de Menjador Ca la Rosa. Fuente: Menjador Ca la Rosa SCCL, captura de la investigación inicial.

También he consultado las publicaciones y recursos informativos de su página web. Estos contenidos permiten relacionar la digitalización con la función educativa de la cooperativa.

Figura 4. Publicaciones digitales de Menjador Ca la Rosa sobre alimentación y actividades relacionadas con sus servicios. Fuente: Menjador Ca la Rosa SCCL.

Para interpretar estas observaciones he utilizado el artículo de Renau Cano et al. (2021), que analiza la relación entre las plataformas digitales, la gobernanza y los valores cooperativos.

Una de las principales limitaciones de mi investigación es que las evidencias proceden de fuentes públicas y no de una entrevista directa con la entidad. Esto impide conocer con detalle las herramientas que utiliza internamente, sus dificultades tecnológicas y la participación de las personas socias en las decisiones relacionadas con la digitalización.

En la coevaluación de la entrega inicial, mi compañero destacó precisamente esta limitación. Estoy de acuerdo en que contactar con la cooperativa permitiría completar mejor el análisis y contrastar las propuestas con sus necesidades reales.

También me señaló la importancia de ampliar el estudio de los canales de comunicación y de incorporar propuestas relacionadas con los menús y el desperdicio alimentario. He tenido en cuenta estas observaciones para mejorar el trabajo final.

A partir de lo investigado, considero que la digitalización de Ca la Rosa no debería centrarse únicamente en mejorar la gestión o aumentar la visibilidad comercial. También podría servir para compartir conocimientos, reforzar las relaciones con la comunidad y promover una alimentación más sostenible.

6. Declaración del uso de inteligencia artificial

He utilizado herramientas de inteligencia artificial como apoyo para organizar las ideas, mejorar la redacción y revisar la estructura del trabajo. También las he utilizado para plantear posibles mejoras a partir de los comentarios recibidos en la coevaluación.

La información sobre la cooperativa se ha trabajado a partir de las fuentes consultadas y las propuestas se presentan como posibilidades, no como actividades que la entidad ya esté realizando.

7. Bibliografía

Menjador Ca la Rosa, SCCL. (s. f.). Catering sostenible y comedor infantil. https://menjadorcalarosa.cat/

Menjador Ca la Rosa, SCCL. (s. f.). Quiénes somos. https://menjadorcalarosa.cat/es/quienes-somos

Menjador Ca la Rosa, SCCL. (2015, 2 de abril). La cooperativa ja és realitat. https://menjadorcalarosa.cat/blog/cooperativa-ja-es-realitat

Renau Cano, M., Fuster Morell, M., & Espelt, R. (2021). Democratizando la economía de plataforma. Oikonomics, (15). https://doi.org/10.7238/O.N15.2102

Too Good To Go. (s. f.). Vende tu excedente de comida. https://www.toogoodtogo.com/es/surplus-food-marketplace/food-business

Menjador Ca la Rosa [@menjadorcalarosa]. (s. f.). Perfil de Instagram [Perfil de Instagram]. Instagram. https://www.instagram.com/menjadorcalarosa/

Punto de partida

En R1 situé a Toquem Fusta (Col·lectiva TF, SCCL), una cooperativa de carpintería de Montcada i Reixac, en la vertiente socioempresarial de la economía social y solidaria (ESS). Ahora quiero ver qué papel tiene lo digital en una co

operativa que trabaja con las manos, hace encargos a medida y no quiere vender por internet. Me apoyo en el marco de calidades democráticas de Renau Cano et al. (2021), en los materiales de la asignatura sobre economía colaborativa procomún (UOC, 2026a) y en el webinar «El impacto de la digitalización en la ESS» (UOC, 2026b). [Revisar con la grabación las ideas del webinar antes de entregar: las he tomado de las diapositivas.]

Corrección respecto a R1. En R1 escribí que no había encontrado a Toquem Fusta en Pam a Pam. Me equivoqué: la cooperativa me confirmó en la segunda ronda de preguntas que sí aparece en el mapa de la Xarxa d’Economia Solidària de Catalunya. Lo rectifico aquí. [Insertar captura de la ficha, con fecha de consulta.

(I) Papel actual de las tecnologías digitales

La cooperativa usa pocas herramientas, y cada una cubre una necesidad concreta

Las decisiones sobre qué herramientas usar se hablan en asamblea. La gestión diaria la lleva sobre todo una integrante, María [confirmar si puedo usar su nombre], pero todas saben usarlas y se turnan, así que el conocimiento digital no se concentra en una sola persona.

Mi lectura es que el nivel de digitalización es bajo, pero está bien ajustado a su modelo: encargos personalizados, oficio y trato directo con el cliente. No incorporan tecnología por modernizarse. De hecho, descartaron vender mobiliario estándar online.

(II) Oportunidades

Lo único que les gustaría mejorar es preparar presupuestos más rápido. A partir de ahí veo tres oportunidades, sin salirme de lo que ellas quieren:

• Agilizar los presupuestos. Una plantilla propia que aproveche las medidas y los despieces de SketchUp les ahorraría tiempo sin perder el carácter personalizado. Esta propuesta es mía; no me la plantearon ellas.
• Explicar mejor sus valores en la web. En R1 noté que la web cuenta poco sobre su modelo cooperativo y el origen de la madera. Hacerlo visible conectaría con el quinto principio cooperativo, el de informar al público (UOC, 2026c), y reforzaría su diferenciación. No requiere más tecnología, solo usar mejor la que ya tienen.
• Sacar partido a Pam a Pam. Mantener la ficha actualizada con el origen de la madera y sus colaboraciones con otras cooperativas les daría visibilidad dentro de la ESS sin pasar por grandes plataformas comerciales.

(III) Riesgos y tensiones

• Dependencia que no se percibe. Me dijeron que no dependen de ninguna plataforma. Comercialmente es cierto: no usan intermediarios ni pagan comisiones por encargo, así que se mantienen lejos del modelo extractivo de plataforma. Pero operativa
• mente sí dependen de herramientas de grandes empresas: WhatsApp e Instagram (Meta), SharePoint (Microsoft) y SketchUp. Es la contradicción central de mi análisis: no se sienten dependientes, y sin embargo buena parte de lo que usan es de grandes tecnológicas.
• Gestión de datos. Guardan todos sus datos en un disco físico conectado a la nube. No he podido comprobar si hacen copias de seguridad externas ni cómo protegen los datos de los clientes, incluidos los que llegan por WhatsApp. No puedo afirmar que haya ningún problema con el RGPD; lo señalo como algo a verificar, vinculado a la soberanía de los datos que se trata en el webinar.
• Una sola vía de captación. El boca a boca encaja con sus valores, pero si las recomendaciones bajan, no tienen otro canal.
• Conocimiento digital repartido, pero no documentado. Aunque se turnan, una persona lleva la mayor parte. Si falta, no hay procedimientos escritos.
• Decidir no digitalizarse más no elimina las decisiones digitales. Respeto su decisión, pero las herramientas que ya usan tienen consecuencias sobre sus datos y sus dependencias.

(IV) Estrategias alineadas con la ESS

Como no quieren digitalizarse más, propongo una digitalización mínima y consciente: cuidar lo que ya tienen en lugar de añadir cosas.

1. Inventario sencillo de herramientas, para qué se usa cada una y qué datos guarda. Permitiría decidir en asamblea con información.
2. Revisar copias de seguridad y protección de datos, incluida la información personal que circula por WhatsApp.
3. Conocer alternativas de la ESS, como Coopdevs o Pangea. No tendrían que cambiar nada, pero sería una forma de aplicar la cooperación entre cooperativas (sexto principio) también a lo tecnológico (UOC, 2026c). Me dijeron que no las conocen.
4. Documentar la gestión digital para que lo que hoy hace María pueda hacerlo cualquiera.
5. Mejorar los contenidos de la web sobre su modelo cooperativo y el origen de los materiales.

Toquem Fusta es un buen ejemplo de cooperativa que funciona sin un nivel alto de digitalización: usa poca tecnología, responde a necesidades reales y decide en asamblea. Encaja con la idea de que la tecnología esté al servicio de las personas. Su reto, a mi juicio, no es digitalizarse más, sino ser más consciente de la tecnología que ya usa: conocer sus dependencias, proteger sus datos y repartir el conocimiento.

Como limitaciones, el análisis se basa en dos rondas de conversación con la cooperativa y en información pública. No he podido comprobar sus sistemas, así que varios de los riesgos que planteo son posibles y no confirmados.

Uso de herramientas de inteligencia artificial

He usado ChatGPT como apoyo para buscar y organizar información, y Claude para estructurar las preguntas, revisar la redacción y elaborar un primer borrador que después he revisado y reescrito.estos son los prompts utilizados :
    1. Evaluar el análisis Analiza críticamente mi texto. Identifica sus fortalezas, debilidades y aspectos que necesitan mayor profundidad. Sé exigente y justifica tus observaciones.

2. Profundizar la reflexión Identifica qué ideas puedo cuestionar, qué supuestos estoy dando por ciertos y qué reflexiones podría desarrollar para aportar mayor profundidad crítica.

3. Mejorar los argumentos Detecta argumentos débiles, contradicciones, afirmaciones sin justificar y posibles errores de razonamiento.

4. Incorporar nuevas perspectivas Analiza mi texto desde perspectivas alternativas. Identifica puntos de vista que no haya considerado y posibles interpretaciones diferentes.

5. Reforzar la fundamentación teórica Identifica qué conceptos, teorías o evidencias podrían enriquecer y fundamentar mejor mi análisis. No inventes referencias.

6. Mejorar la redacción Mejora la claridad, cohesión y precisión académica de mi texto sin modificar mis ideas, mi posicionamiento ni mi voz personal.

Referencias

Renau Cano, M., Fuster Morell, M., & Espelt, R. (2021). Democratizando la economía de plataforma. Oikonomics, (15). https://doi.org/10.7238/o.n15.2102

Universitat Oberta de Catalunya. (2026a). La economía colaborativa procomún [Recurso de aprendizaje]. En 21.446 Alternativas económicas. Aula UOC.

Universitat Oberta de Catalunya. (2026b). El impacto de la digitalización en la ESS [Webinar]. En 21.446 Alternativas económicas. Aula UOC. [Completar autoría y fecha con los datos del aula.]

Universitat Oberta de Catalunya. (2026c). Animación 7: Las cooperativas y sus principios [Animación]. En 21.446 Alternativas económicas. Aula UOC. https://aula.uoc.edu/courses/89084

Xarxa d’Economia Solidària de Catalunya. (s. f.). Pam a Pam. https://pamapam.org/

[Añadir las referencias de R1 que se reutilicen, por ejemplo Toquem Fusta (s. f.), Qui som?, si citas su web.]

L’Olivera ante la digitalización: tecnología, autonomía y misión social desde la ESS

1. Introducción

En el Reto 1 analicé L’Olivera como una cooperativa de trabajo e iniciativa social que combina la producción de vinos y aceites ecológicos con la inclusión sociolaboral de personas en situación de vulnerabilidad. En este segundo reto analizo cómo la digitalización está afectando a su modelo de negocio y cómo podría desarrollarse de forma coherente con los principios de la Economía Social y Solidaria.

En mi primera aproximación identifiqué principalmente las herramientas digitales visibles desde el exterior. A partir de la coevaluación he profundizado especialmente en quién gestiona estas herramientas, qué empresas externas intervienen, cómo se tratan los datos y qué alternativas tecnológicas podrían reforzar la autonomía de la cooperativa.

El marco de Renau, Fuster Morell y Espelt (2021) resulta especialmente útil porque propone valorar la tecnología no solo por su eficiencia, sino atendiendo a la gobernanza, el modelo económico, las políticas tecnológicas, el conocimiento y los datos y el impacto social.

2. La digitalización actual de L’Olivera

L’Olivera cuenta actualmente con un ecosistema digital más amplio de lo que podía observarse inicialmente. Dispone de tienda online, comercializa productos y suscripciones periódicas, gestiona actividades y reservas desde su web, utiliza redes sociales y boletines y mantiene diferentes canales digitales de relación con clientes y visitantes. Los pagos de la tienda se canalizan mediante proveedores externos como Redsys y PayPal y la distribución depende también de operadores logísticos.

La tienda online tiene además un peso económico medible. Según la Memoria 2024, L’Olivera obtuvo 895.623,17€ de facturación comercial, de los cuales 48.783€ procedieron de la tienda online, aproximadamente un 5,4%. Por tanto, el canal digital todavía no sustituye a los canales comerciales tradicionales, pero ya representa una vía real de venta directa.

Figura 1. Tienda online de L’Olivera.

La digitalización también se encuentra en el enoturismo y la restauración. La Vinoteca de Can Calopa utiliza CoverManager para las reservas. Este sistema recoge información de clientes y puede utilizarla para gestionar reservas, evitar duplicidades con otros restaurantes que compartan el software y realizar determinadas operaciones estadísticas.

La investigación adicional también permite conocer mejor la gobernanza de la comunicación digital. En una oferta laboral reciente, L’Olivera atribuía al perfil de comunicación funciones como mantener web, redes sociales y boletines, analizar tráfico y audiencia y coordinar recursos de comunicación internos y externos. También aparecen herramientas colaborativas como Drive, Excel y Trello.

Además, existen colaboraciones externas. La cooperativa de comunicación social La Sembra incluye entre sus proyectos una campaña de ventas realizada para L’Olivera. Esto resulta interesante porque muestra que la externalización no tiene necesariamente que hacerse hacia grandes empresas tecnológicas: también puede existir intercooperación dentro de la propia ESS.

Sin embargo, no he encontrado evidencias públicas que permitan afirmar que decisiones como elegir una determinada plataforma, proveedor o sistema tecnológico se debatan en la Asamblea General. Por tanto, existe una estructura cooperativa democrática, pero no puede suponerse automáticamente que exista también una gobernanza democrática específica de la tecnología.

Figura 2. Ecosistema digital actual de L’Olivera.

3. El contexto sectorial

La digitalización de L’Olivera debe situarse dentro de una transformación más amplia del sector. El último diagnóstico del Observatorio para la Digitalización del Sector Agroalimentario señala que en 2025 el 69% de las industrias agroalimentarias españolas disponía ya de una estrategia de digitalización, 36 puntos más que en 2022. El porcentaje supera los dos tercios específicamente en la industria vitivinícola. Al mismo tiempo, las empresas de mayor dimensión siguen mostrando niveles de digitalización superiores, por lo que continúa existiendo una brecha entre grandes compañías y pymes.

El Plan Estratégico del Cooperativismo Agroalimentario 2025-2028 plantea precisamente como prioridades la digitalización de la toma de datos en campo, los sistemas integrados de producción, stocks y clientes y la formación de personas socias y trabajadoras. También introduce una cuestión especialmente relacionada con la ESS: que los datos de las explotaciones puedan gestionarse colectivamente y en beneficio de los productores y de la propia cooperativa.

Por tanto, L’Olivera no necesita digitalizarse simplemente porque “todo el sector lo está haciendo”, sino decidir qué tecnologías aportan valor a un proyecto relativamente pequeño, inclusivo y basado en productos diferenciados.

Figura 3. Peso actual de la venta online en la actividad comercial.

4. Oportunidades de la digitalización

La primera oportunidad es fortalecer la venta directa. Si actualmente la tienda online representa alrededor del 5,4% de la facturación comercial, existe margen para desarrollarla sin sustituir necesariamente la red de establecimientos físicos. La venta directa permite además explicar mejor elementos difíciles de transmitir únicamente mediante una botella: origen, agricultura ecológica, territorio e impacto social.

Una segunda oportunidad consiste en integrar mejor venta, enoturismo y relación con clientes. Una persona que visita Can Calopa podría mantener posteriormente una relación con el proyecto mediante la tienda o las suscripciones. Un sistema CRM podría facilitar esta relación siempre que se utilice con consentimiento y sin convertir la recopilación de datos en una finalidad por sí misma.

La tercera oportunidad se encuentra en los procesos productivos. El sector cooperativo está promoviendo herramientas de recogida de datos de campo, gestión de stocks y optimización de procesos. En una organización expuesta a sequías y variabilidad climática, disponer de mejor información podría mejorar la toma de decisiones.

Finalmente, la tecnología podría reforzar la medición del impacto social y ambiental. Digitalizar determinados indicadores permitiría seguir con mayor facilidad aspectos como formación, inserción laboral, consumos, producción o impacto territorial y facilitar posteriormente su comunicación en las memorias.

5. Riesgos y tensiones desde la ESS

La principal tensión que identifico es la dependencia tecnológica. Actualmente L’Olivera ya necesita diversos proveedores externos para pagos, reservas, logística, comunicación y otros servicios. Esto no es necesariamente negativo, pero aumenta el riesgo de vendor lock-in: que cambiar de proveedor resulte costoso o que parte de la información quede condicionada por las reglas de una plataforma externa.

También existe una cuestión relacionada con los datos. La política de privacidad de L’Olivera muestra que trata información para ventas, consultas, usuarios registrados y comunicaciones comerciales y que diferentes proveedores tecnológicos, logísticos, financieros y de marketing pueden tener acceso a los datos necesarios para prestar sus servicios. La cooperativa dispone además de Delegado de Protección de Datos, lo que constituye una garantía formal importante.

Sin embargo, desde la ESS considero que la reflexión debería ir más allá del cumplimiento del RGPD. La pregunta sería: ¿qué datos necesita realmente la cooperativa, quién los controla y con qué finalidad se utilizan?

Otro riesgo especialmente relevante es la brecha digital interna. L’Olivera integra personas con capacidades y necesidades muy diferentes. Una digitalización que obligase a realizar todas las tareas mediante herramientas complejas podría generar nuevas formas de exclusión.

Finalmente aparece una tensión entre automatización e inclusión laboral. L’Olivera entiende el trabajo manual como parte de su proyecto social y adapta determinadas tareas a las capacidades de las personas. Algunas actividades ocupacionales incluyen, por ejemplo, trabajos agrícolas o etiquetado manual.

Por ello, una decisión de automatización no debería evaluarse únicamente preguntando cuánto dinero o tiempo ahorra, sino también qué valor social tiene actualmente esa tarea y qué ocurriría con las personas que la realizan.

Esta tensión refleja muy bien una de las conclusiones del material de la asignatura: la tecnología puede servir para construir organizaciones más horizontales y democráticas, pero las alternativas digitales continúan enfrentándose a dificultades de sostenibilidad, escalabilidad y gestión de datos.

6. Propuesta de estrategia digital alineada con la ESS

No propondría una transformación tecnológica completa de una sola vez. La literatura reciente sobre cooperativas catalanas señala precisamente que la adopción de comunes digitales y software libre suele funcionar mejor mediante transiciones graduales y adaptadas a las necesidades concretas de cada organización.

Mi propuesta sería desarrollar cuatro líneas.

Auditoría y gobernanza tecnológica.

Antes de incorporar nuevas herramientas, L’Olivera podría elaborar un inventario de las tecnologías que utiliza: propietario, coste, información almacenada, posibilidad de exportar datos, personas responsables y alternativas existentes. Las decisiones importantes deberían poder debatirse con las personas afectadas. Una herramienta como Loomio, desarrollada por una cooperativa de trabajo y con código abierto, podría utilizarse como complemento (no sustituto) de las reuniones para documentar propuestas y decisiones relacionadas con digitalización.

Reducir dependencias y aumentar la soberanía de datos.
No sería realista sustituir inmediatamente todos los servicios externos. Sí podría establecerse como criterio que una herramienta nueva permita exportar datos, utilice formatos interoperables y, siempre que sea viable, tenga alternativas de software libre.

Un ejemplo especialmente próximo a los valores de L’Olivera sería SomNúvol/CommonsCloud, impulsado por la cooperativa catalana femProcomuns. Ofrece herramientas de nube basadas en software libre, entre ellas Nextcloud y un ERP/CRM basado en Dolibarr, y permite a las entidades usuarias participar en la propia cooperativa. Para las estadísticas de la web también podría estudiarse Matomo, una herramienta de analítica de código abierto que permite alojamiento propio y mantener el control sobre los datos.

Estas herramientas no deberían implantarse automáticamente: primero sería necesario comparar costes, funciones, mantenimiento, accesibilidad y necesidades reales.

Digitalización inclusiva y formación.
Cada nueva herramienta debería ir acompañada de formación y alternativas para aquellas personas que encuentren mayores dificultades. La tecnología tendría que aumentar la autonomía, no convertirse en una barrera.

Automatización selectiva.
Distinguiría entre tareas administrativas repetitivas, donde la automatización puede liberar tiempo, y tareas productivas que también cumplen una función social o formativa. En este segundo caso, la productividad económica no debería ser el único criterio para decidir.

Valoración final

Después de ampliar la investigación, considero que L’Olivera ya posee una digitalización relevante pero fragmentada: comercio electrónico, suscripciones, reservas, sistemas de pago, herramientas colaborativas, redes y analítica digital conviven con diferentes proveedores internos y externos.

La cuestión principal ya no es, por tanto, si L’Olivera debe digitalizarse, sino cómo gobernar una digitalización que ya está ocurriendo.

Desde la ESS, una transformación digital coherente debería reforzar cuatro principios: autonomía tecnológica, participación en las decisiones, soberanía sobre los datos e inclusión de las personas. Una herramienta que aumente las ventas pero genere dependencia, exclusión o pérdida de control sobre la información podría mejorar la eficiencia y, al mismo tiempo, debilitar el modelo cooperativo.

La principal limitación de este análisis sigue siendo no haber podido realizar una entrevista directa con la entidad. Por ello, no puedo determinar hasta qué punto las decisiones tecnológicas se someten actualmente a mecanismos participativos ni conocer todos los sistemas de gestión utilizados internamente.

Referencias

• Cooperativas Agro-alimentarias de España. (2025). Plan Estratégico del Cooperativismo Agroalimentario Español 2025-2028.
• Garriga Miret, M., Gómez Fontanills, D., Martínez Serrano, X., & Senabre Hidalgo, E. (2026). Social and solidarity economy and shared knowledge: Facilitating and integrating the collaborative adoption of digital commons in Catalan coops. Internet Policy Review.
• L’Olivera. (2025). Memòria 2024.
• L’Olivera. (s. f.). Condiciones generales de venta.
• L’Olivera. (s. f.). El proyecto.
• L’Olivera. (s. f.). Política de privacidad.
• Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación. (2026). Evolución de la transformación digital del sector agroalimentario español: diagnóstico 2022-2025.
• Renau Cano, M., Fuster Morell, M., & Espelt, R. (2021). Democratizando la economía de plataforma. Oikonomics, 15.

Declaración sobre el uso de inteligencia artificial

Para la realización de esta actividad he utilizado ChatGPT como herramienta de apoyo en la búsqueda inicial de información, la identificación de posibles líneas de análisis, la organización del contenido y la revisión de la redacción. La información utilizada se ha contrastado posteriormente con las fuentes originales citadas y las conclusiones y valoración del caso se han elaborado a partir de dichas fuentes y de los contenidos de la asignatura.

Los prompts utilizados han sido:

• Ayúdame a identificar oportunidades y riesgos relacionados con la digitalización de una cooperativa agroalimentaria de la Economía Social y Solidaria.
• Busca qué herramientas digitales utiliza actualmente L’Olivera y diferencia entre las que se pueden demostrar mediante fuentes y las que serían únicamente posibles propuestas.
• ¿Qué riesgos relacionados con los datos, la dependencia tecnológica y la automatización debería analizar en una cooperativa desde los principios de la ESS?
• Sugiere fuentes académicas e institucionales que permitan contrastar la digitalización de L’Olivera con la situación general del sector agroalimentario.

1. Introducción

Como marco, parto de Espelt y Vega Rodríguez (2025), que defienden que la digitalización de la ESS no es una simple mejora técnica, sino una estrategia de resistencia frente al capitalismo digital, en sus formas de plataforma y de vigilancia. Lo decisivo, según estos autores, no es solo usar herramientas digitales, sino quién controla la infraestructura sobre la que funcionan, lo que denominan soberanía tecnológica. Renau Cano et al. (2021) añaden que frente a las plataformas «unicornio», orientadas al beneficio, existen modelos de procomún y de cooperativismo de plataforma con gobernanza democrática, software abierto y datos abiertos, aunque con dificultades de sostenibilidad y escala. Ambos textos me sirven como lente para interpretar lo que L’Aresta hace y lo que podría hacer.

La investigación combina fuentes documentales públicas (la web de la cooperativa, sus estatutos, su Balanç Social 2024 y sus informes) con la información sobre gobernanza que la propia cooperativa me facilitó en una primera fase de contacto (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, comunicación personal, 2026). Para esta segunda fase decidí no volver a pedir tiempo a una entidad pequeña que ya había colaborado, por lo que no dispongo de información directa sobre sus herramientas internas. Esa limitación se señala allí donde afecta al análisis.

2. Modelo de negocio y gobernanza

El modelo de negocio de L’Aresta no se apoya en una única actividad, sino en cuatro líneas que se alimentan entre sí: la fleca genera ingresos y visibilidad, la investigación produce conocimiento que después se traslada a la educación y a la dinamización, y esta última teje red con otros proyectos del territorio. La propia cooperativa organiza su página de intercooperación por líneas de actividad y muestra, para cada una, las entidades con las que colabora (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, s. f.-d), lo que confirma que la colaboración con otras organizaciones forma parte del modelo y no es un complemento. Sus informes de investigación, además, se ofrecen para descarga directa (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, s. f.-f).

En cuanto a la gobernanza, los estatutos la definen como cooperativa sin ánimo de lucro y de iniciativa social, con un voto por persona socia en la Asamblea General, una asamblea ordinaria obligatoria al año y un Consell Rector que se reúne cada tres meses y cuyos cargos no son retribuidos (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, 2021, arts. 1, 29, 30, 34 y 35). En la práctica, su Balanç Social 2024 describe un funcionamiento sin gerencia centralizada: las decisiones del día a día se toman en los espacios de cada área, que cuentan con coordinaciones compartidas, y los presupuestos y las evaluaciones se trabajan primero en cada área y después se cierran en la asamblea (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, 2024). Según el mismo documento, las ocho personas socias trabajadoras participaron tanto en las decisiones estratégicas como en las organizativas.

Este diseño tiene una consecuencia que importa para el análisis. Una organización sin dirección central depende de que la información circule bien entre áreas, y ahí es donde las herramientas digitales pueden ayudar o estorbar. Además, los procedimientos formales que recogen los estatutos son presenciales y en papel: la convocatoria de asamblea se anuncia en el domicilio social y se comunica por escrito a cada persona socia, y la delegación de voto debe ser escrita y expresa (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, 2021, arts. 29 y 30). Los estatutos publicados no contienen ninguna cláusula sobre asambleas telemáticas ni votación electrónica. Esto no significa que la cooperativa no use herramientas digitales en su día a día, algo sobre lo que no tengo información, sino que su marco formal de decisión todavía no las contempla.

3. Papel actual de las tecnologías digitales

Lo que se puede observar desde fuera es una digitalización sobre todo comunicativa y administrativa. La cooperativa tiene web propia, construida sobre WordPress, y perfiles en Facebook, X, Instagram y YouTube; la web incorpora un aviso de cookies que declara el uso de cookies propias y de terceros, entre ellas una cookie publicitaria de Google (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, s. f.-c).

La relación con su comunidad de consumo pasa por un formulario en línea para sumarse a la comunitat corresponsable, cuyo enlace apunta a un servicio de formularios de Google, y por un cobro mediante domiciliación bancaria una vez entregados los productos; la recogida se hace en la fiesta anual o en las rutas de reparto habituales, y la página no menciona ninguna aplicación, grupo de mensajería ni canal digital propio de la comunidad (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, s. f.-a). Su documentación de transparencia, que incluye estatutos, cuentas anuales y Balanç Social, se publica íntegramente en PDF, sin datos en formatos reutilizables (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, s. f.-b).

Hay, sin embargo, un segundo plano más interesante: la intercooperación. En la línea de fleca, la cooperativa muestra como entidades aliadas a Katuma y Mensakas (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, s. f.-d), y su Balanç Social 2024 incluye a Katuma entre las redes e iniciativas en las que participa (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, 2024). Katuma es una plataforma cooperativa que conecta grupos de consumo con productoras locales y que está construida sobre Open Food Network, un proyecto de software libre (P2P Foundation, 2018); Espelt y Vega Rodríguez (2025) la citan entre los proyectos impulsados por el programa municipal La Comunificadora de Barcelona. Mensakas, por su parte, es una de las cuatro plataformas cooperativas de reparto analizadas por Renau Cano et al. (2021), que destacan su contratación directa con salario mínimo como alternativa a las plataformas «unicornio». Con la información disponible no puedo afirmar que L’Aresta use hoy esas plataformas como herramienta de venta o reparto; sí puedo afirmar que se mueve en un ecosistema que las produce y las sostiene.

El origen de Mensakas ayuda a entender por qué importa esta distinción. Según el breve reportaje de LabourNet TV (2018), repartidores de Deliveroo, Glovo y UberEats organizaron huelgas y protestas en España desde mayo de 2017 y, tras los despidos de quienes participaron, fundaron una cooperativa autogestionada con una aplicación propia en la que las personas trabajadoras tienen contrato laboral. Es un ejemplo concreto de cómo la tecnología de plataforma puede ponerse al servicio de las personas que trabajan en ella y no de quien la posee.

Mi lectura es que la digitalización de L’Aresta es todavía instrumental y moderada: sirve para comunicarse, inscribirse y publicar, pero no parece haberse planteado, al menos de forma visible, como parte de su modelo de gobernanza ni de su estrategia. Esa situación es habitual en el sector. Según los datos que recogen Espelt y Vega Rodríguez (2025), solo el 21 % de las entidades del tercer sector estudiadas había integrado la digitalización de forma estructural y el 61 % dedicaba a ella menos del 2 % de su presupuesto.

4. Oportunidades de la digitalización

Las oportunidades más claras para L’Aresta están en tres terrenos: la gobernanza, el conocimiento que produce y la relación con su comunidad de consumo. En gobernanza, la ausencia de gerencia y el trabajo por áreas hacen que la coordinación sea el punto débil natural del modelo, y unas herramientas de comunicación y deliberación bien elegidas podrían mantener a todas las áreas informadas sin añadir reuniones. Los estatutos, además, solo prevén procedimientos presenciales (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, 2021), de modo que una asamblea híbrida o una consulta telemática, siempre que el marco legal cooperativo lo permita, facilitaría la participación de personas con dificultades de agenda o de desplazamiento en un territorio rural. Para una comunidad amplia, como la comunitat corresponsable, existen además plataformas pensadas para la participación masiva, como Decidim (Decidim, s. f.), que el propio curso recomienda y que Espelt y Vega Rodríguez (2025) vinculan con las políticas de procomún digital de Barcelona. Hay que ser realista: para las ocho personas socias trabajadoras una herramienta de ese tamaño sería excesiva, y su sentido estaría en abrir a la comunidad decisiones que hoy se toman solo dentro.

En conocimiento, L’Aresta ya publica informes propios que se descargan libremente, entre ellos uno sobre herramientas y estrategias de articulación de las redes agroecològicas (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, s. f.-f). Depositarlos en un repositorio abierto como Zenodo (Zenodo, s. f.) y asociarles una licencia Creative Commons (Creative Commons, s. f.), ambos recursos propuestos en el curso, aumentaría su visibilidad, garantizaría su conservación y dejaría claras las condiciones de reutilización, algo que la web actual no explicita. Sería coherente con su vocación de aportar conocimiento al conjunto del cooperativismo.

En la relación con la comunidad y los circuitos cortos, la cercanía con Katuma permite pensar en herramientas de pedido y gestión de lotes basadas en software libre y gobernadas cooperativamente, en lugar de formularios de proveedores comerciales. Y para financiar proyectos concretos, plataformas de micromecenazgo y cofinanciación como Goteo (Goteo, s. f.), que Espelt y Vega Rodríguez (2025) citan como infraestructura abierta del programa MatchImpulsa, ofrecen una vía que refuerza el vínculo con la comunidad a la vez que diversifica ingresos.

5. Riesgos y tensiones

La tensión principal es la distancia entre los valores que L’Aresta defiende y la infraestructura sobre la que se apoya buena parte de su presencia digital. Su visibilidad depende de redes sociales gestionadas por grandes plataformas, su web carga cookies publicitarias de terceros y su inscripción de nuevas personas a la comunidad pasa por un servicio de formularios de Google (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, s. f.-a, s. f.-c). Para Espelt y Vega Rodríguez (2025), el capitalismo de plataforma y el de vigilancia concentran el valor en pocas manos y extraen datos personales a gran escala, de modo que una entidad de la ESS que usa esas infraestructuras sin cuestionarlas contribuye, aunque sea de forma marginal, a un modelo que se opone a sus principios. No se trata de señalar un incumplimiento, porque son herramientas cómodas y gratuitas que casi todas las organizaciones pequeñas utilizan, sino de reconocer que ahí hay una dependencia que la cooperativa no controla.

A ello se suma la gestión de datos. Un formulario de inscripción recoge datos personales de quienes apoyan el proyecto, y la pregunta pertinente es dónde se alojan, quién puede explotarlos y si las personas socias de la comunidad han sido informadas. Renau Cano et al. (2021) observan que incluso las plataformas cooperativas que analizan, con software abierto, no permiten exportar los datos de sus usuarios, lo que muestra que la apertura del código no basta si no se garantiza también la portabilidad y el control de los datos.

Hay también una tensión de conocimiento abierto. L’Aresta produce informes que se descargan libremente, pero no declara una licencia de reutilización, y su transparencia se publica solo en PDF, un formato que informa pero no permite reutilizar los datos (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, s. f.-b, s. f.-f). Es un riesgo menor que los anteriores, pero va en sentido contrario a la lógica del procomún.

Finalmente, las alternativas éticas tienen costes. Los mismos autores advierten de que las plataformas cooperativas encuentran dificultades de sostenibilidad económica y de escala (Renau Cano et al., 2021), y Espelt y Vega Rodríguez (2025) subrayan que los avances dependen de apoyos institucionales frágiles, de la capacitación disponible y de la desigualdad territorial en el acceso a recursos. Para una cooperativa rural con ocho personas socias y cuatro líneas de actividad, el tiempo necesario para cambiar de herramientas y formarse es un coste real, y puede ser la razón de que haya optado, como tantas entidades, por lo más accesible.

6. Estrategias para una digitalización alineada con la ESS

Las propuestas que siguen son mías y buscan ser realistas para una entidad pequeña: ninguna exige un cambio brusco, y todas se apoyan en recursos que ya existen en el entorno cooperativo. La primera sería hacer una auditoría digital interna sencilla, que recoja qué herramientas usa cada área, qué datos personales manejan y de qué proveedores dependen. Sin ese mapa, que conozco solo desde fuera, cualquier decisión será intuitiva. A partir de ahí tendría sentido una migración gradual y por prioridades: empezar por lo que afecta a datos de terceras personas, es decir, sustituir el formulario de inscripción por una herramienta de software libre alojada en infraestructura cooperativa, y eliminar las cookies publicitarias de la web, que no aportan nada a la actividad. La relación que ya tiene con Katuma puede ser el camino natural para explorar la gestión de pedidos y lotes, siempre que se confirme que encaja con su volumen y su forma de trabajar.

En conocimiento abierto, la medida más barata y más coherente sería depositar sus informes en Zenodo bajo licencia Creative Commons, y publicar en formatos reutilizables los datos que ya hace públicos. En gobernanza, antes de plantear asambleas híbridas habría que verificar qué permite la normativa de cooperativas y, si lo permite, probarlas en una convocatoria concreta, no como sustitución de la reunión presencial, que seguramente sigue teniendo un valor relacional importante para el equipo. Si la comunidad corresponsable sigue creciendo, podría explorarse entonces una herramienta de participación como Decidim.

Hay dos criterios transversales. El primero es la intercooperación: Renau Cano et al. (2021) muestran que federarse permite compartir costes, software y capacidad de negociación, y L’Aresta ya forma parte de redes como CoopCamp, Coop57 y la FCTC (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, 2024), a las que puede pedir formación y servicios tecnológicos comunes en lugar de afrontarlo sola. El segundo es la perspectiva de género e inclusión que Espelt y Vega Rodríguez (2025) consideran inseparable de la digitalización de la ESS: conviene que las tareas digitales no recaigan siempre en la misma persona, que se reparta la formación entre áreas y que se tenga en cuenta la brecha de acceso en el territorio rural. La cooperativa ya tiene sensibilidad en este terreno, como muestra su informe «Sembrem feminismes» (2024) (L’Aresta Cooperativa Agroecològica, s. f.-f), y sería lógico extenderla a sus herramientas.

7. Conclusión

El análisis permite pasar de una descripción a una interpretación. L’Aresta tiene una gobernanza democrática y horizontal bien documentada, pero una digitalización todavía instrumental, apoyada en herramientas comerciales que no ha elegido por su coherencia con la ESS sino por su accesibilidad. La paradoja es que lo digital no es ajeno a su entorno: la cooperativa colabora con entidades como Katuma y Mensakas, que encarnan la alternativa cooperativa y abierta que describen Renau Cano et al. (2021) y Espelt y Vega Rodríguez (2025). La distancia entre su ecosistema y su propia práctica es, a mi juicio, el hallazgo central, y también la mayor oportunidad.

Si hubiera que orientar una decisión estratégica, ordenaría las prioridades de menor a mayor coste: primero conocer y proteger los datos de la comunidad, después abrir el conocimiento que ya produce y, solo más adelante, explorar cambios en la gobernanza digital. El análisis tiene límites claros: se basa en fuentes públicas y en información facilitada en una fase anterior, no incluye evidencia directa sobre las herramientas internas de la cooperativa y trata como hipótesis lo que no ha podido comprobar. Un contacto específico sobre este tema permitiría confirmar o corregir varias de las lecturas aquí propuestas.

8. Referencias

Creative Commons. (s. f.). Creative Commons. https://creativecommons.org/

Decidim. (s. f.). Decidim. https://decidim.org/

Espelt, R., & Vega Rodríguez, N. (2025). La digitalización de la economía social y solidaria en la era del capitalismo digital. Revista de Economía Crítica, 39, 87-103. https://doi.org/10.46661/rec.11738

Goteo. (s. f.). Goteo. https://goteo.org/

LabourNet TV. (2018). Fired Deliveroo riders found their own cooperative in Barcelona [Vídeo]. https://www.labournet.tv/fired-deliveroo-riders-found-their-own-cooperative-barcelona

L’Aresta Cooperativa Agroecològica. (s. f.-a). Comunitat corresponsable. https://aresta.coop/comunitat-corresponsable/

L’Aresta Cooperativa Agroecològica. (s. f.-b). Espai de transparència. https://aresta.coop/espai-de-transparencia/

L’Aresta Cooperativa Agroecològica. (s. f.-c). Inici. https://aresta.coop/

L’Aresta Cooperativa Agroecològica. (s. f.-d). Intercooperació. https://aresta.coop/intercooperacio/

L’Aresta Cooperativa Agroecològica. (s. f.-e). Qui som. https://aresta.coop/equip/

L’Aresta Cooperativa Agroecològica. (s. f.-f). Recerca. https://aresta.coop/recerca/

L’Aresta Cooperativa Agroecològica. (2021). Estatuts socials de la cooperativa de treball associat Fleca l’Aresta, SCCL [PDF]. https://aresta.coop/wp-content/uploads/2021/06/Estatuts_Coop_Sense_Anim_Lucre_Fleca-lAresta_DEFINITIUS.pdf

L’Aresta Cooperativa Agroecològica. (2024). Balanç Social/Auditoria Social 2024 [PDF]. https://aresta.coop/wp-content/uploads/2024/12/Resultats-1.pdf

P2P Foundation. (2018). Katuma. P2P Foundation Wiki. https://wiki.p2pfoundation.net/Katuma

Renau Cano, M., Fuster Morell, M., & Espelt, R. (2021). Alternativas al capitalismo de plataforma. Democratizando la economía de plataforma. Oikonomics, 15, 1-10. https://doi.org/10.7238/o.n15.2102

Zenodo. (s. f.). Zenodo. https://zenodo.org/

9. Declaración de uso de inteligencia artificial

Para hacer este trabajo he usado Claude (versión Sonnet 5.5), un asistente de inteligencia artificial. Me ha ayudado a buscar información pública sobre L’Aresta, como artículos de Espelt y Vega Rodríguez y de Renau Cano et al., la página web de la cooperativa, sus estatutos y su Balanç Social.

1.Le pasé el enunciado de la actividad para revisar juntos los apartados que tenía que cubrir.

2.Decidí no contactar con la empresa, así que le pedí ayuda para buscar información en fuentes públicas.

Caso de estudio: Federalcoop Prahova Societate Cooperativă de Consum

1. Introducción

En el Reto 1 elegí Federalcoop Prahova, una cooperativa de consumo situada en Ploiești, Rumanía. La escogí porque soy de la región de Prahova y me parecía interesante investigar una entidad de mi zona que antes no conocía demasiado.

En este segundo reto quiero continuar con la misma cooperativa, pero centrándome en la digitalización. Hoy en día utilizamos internet para casi todo, desde buscar información sobre una tienda hasta comprar productos o comunicarnos con una empresa. Por eso, creo que es importante analizar cómo pueden adaptarse las cooperativas a estos cambios.

Lo que más me interesa es saber si la digitalización puede ayudar a Federalcoop a competir con otros comercios sin perder los valores cooperativos. También quiero reflexionar sobre los problemas que podrían aparecer, porque utilizar más tecnología no significa necesariamente funcionar mejor.

2. Digitalización y Economía Social y Solidaria: marco teórico

Para entender este tema he tomado como referencia el artículo Democratizando la economía de plataforma, de Renau Cano, Fuster Morell y Espelt (2021).

Los autores analizan alternativas cooperativas a las grandes plataformas digitales de reparto. Su investigación muestra que pueden existir modelos digitales que tengan más en cuenta los derechos de los trabajadores y una organización democrática. Sin embargo, también señalan que estas alternativas tienen dificultades para mantenerse económicamente y crecer.

Esto me ha hecho pensar que la digitalización no depende solamente de tener una página web o vender por internet. También importa quién controla las herramientas digitales, quién toma las decisiones y cómo se reparten los beneficios.

En el caso de una cooperativa como Federalcoop Prahova, considero que la tecnología debería ayudar a mejorar su actividad, pero también facilitar la participación y respetar a las personas que forman parte de la organización.

El segundo recurso propuesto en la actividad, Animación 6: La economía colaborativa procomún, también está relacionado con esta reflexión. La idea del procomún me parece interesante porque permite pensar en formas de colaboración y de uso compartido de recursos, en lugar de depender siempre de plataformas privadas.

3. Situación digital actual de Federalcoop Prahova

Federalcoop Prahova es una cooperativa de consumo situada en Ploiești, cuya actividad principal está relacionada con el comercio minorista de productos principalmente no alimentarios.

Durante la investigación he consultado distintas páginas de información empresarial, como Comercial.ro, Firmoteca y Termene.ro. Estas páginas permiten conocer datos generales y económicos de la entidad.

Por ejemplo, según los datos empresariales consultados, en 2025 Federalcoop tuvo una facturación aproximada de 3,3 millones de RON, un beneficio neto de 352.149 RON y una media de 19 trabajadores.

Respecto a su digitalización, la información pública que he podido comprobar es bastante limitada. Comercial.ro muestra campos relacionados con una página web y redes sociales, pero los datos de contacto aparecen parcialmente ocultos. Por tanto, no he podido confirmar a partir de esa ficha cuáles son sus canales digitales oficiales ni si los utiliza actualmente.

Tampoco he encontrado información suficiente para explicar si Federalcoop dispone de una tienda online, programas digitales de gestión, herramientas de comunicación con sus socios o sistemas para participar en las decisiones a distancia.

Creo que esta falta de información es importante para el análisis. No significa que la cooperativa no utilice tecnología, sino que, desde fuera, resulta difícil conocer cómo se está adaptando a la digitalización.

Durante mi investigación también encontré una ficha de Federalcoop Prahova en un directorio online, donde aparecen su dirección, varios números de teléfono y una opción para enviar mensajes. Esto demuestra que existe información de la cooperativa en internet, aunque no he podido comprobar si estos datos están actualizados o si la entidad utiliza directamente esta página.

4. Oportunidades que ofrece la digitalización

Una de las principales oportunidades que veo para Federalcoop es mejorar su visibilidad. Actualmente, muchas personas buscan los comercios por internet antes de visitarlos. Por eso, disponer de una página web sencilla y actualizada podría ayudar a que más clientes conocieran la cooperativa, sus productos y sus establecimientos.

También creo que las redes sociales podrían ser útiles para informar sobre novedades, horarios o actividades. No haría falta empezar con una estrategia muy complicada. Una comunicación clara y constante ya podría mejorar la relación con los clientes.

Otra oportunidad estaría en la gestión interna. Por ejemplo, utilizar herramientas digitales para controlar las existencias, organizar pedidos o revisar las ventas podría facilitar el trabajo diario. Sin conocer los programas que utiliza Federalcoop, no puedo decir si estas mejoras son necesarias, pero sí me parecen posibilidades que valdría la pena estudiar.

Además, la digitalización podría tener un papel importante en la participación de los socios. Si la cooperativa cuenta con mecanismos de decisión colectiva, las herramientas digitales podrían facilitar el acceso a documentos, las consultas y la comunicación entre sus miembros.

Esta última posibilidad me parece especialmente interesante porque conecta con lo que aprendí en el Reto 1: los resultados económicos no permiten saber por sí solos si una cooperativa funciona de manera democrática.

5. Riesgos y dificultades de la digitalización

Aunque veo oportunidades, también creo que la digitalización puede traer problemas.

El primero es el coste. Crear y mantener una página web, contratar programas o formar a los trabajadores requiere tiempo y dinero. Federalcoop tiene una dimensión relativamente pequeña en términos de empleo, por lo que me parece importante valorar bien cualquier inversión.

Otro riesgo sería depender demasiado de grandes plataformas comerciales. Por ejemplo, vender a través de una plataforma externa podría facilitar el acceso a nuevos clientes, pero también implicar comisiones y una menor capacidad de controlar la relación con ellos.

Este problema está relacionado con el artículo de Renau Cano et al. (2021), que muestra la importancia de buscar alternativas digitales que no reproduzcan los problemas de las plataformas tradicionales.

También hay que pensar en la protección de datos. Si Federalcoop utilizara herramientas digitales para gestionar información de clientes, trabajadores o socios, tendría que garantizar que esos datos se trataran de forma responsable.

Por último, considero que no todas las personas tienen las mismas habilidades digitales. Si la cooperativa pasara a realizar demasiadas gestiones exclusivamente por internet, algunas personas podrían encontrar dificultades. Para mí, digitalizarse no debería significar dejar atrás a quienes prefieren una atención presencial.

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6. Estrategias para una digitalización coherente con la ESS

Si tuviera que proponer una estrategia para Federalcoop Prahova, empezaría por cambios pequeños y realistas.

En primer lugar, intentaría mejorar la información pública de la cooperativa. Una página web clara, con datos de contacto, horarios y explicación de su actividad, podría ser un buen punto de partida.

Después estudiaría qué herramientas digitales pueden facilitar realmente el trabajo diario. No creo que tenga sentido invertir en tecnología simplemente porque otras empresas lo hacen. Antes habría que preguntar a los trabajadores qué dificultades encuentran y qué mejoras consideran necesarias.

También me parecería importante escuchar a los socios. Si se plantean nuevas herramientas de comunicación o participación, deberían poder opinar sobre ellas. Así, la digitalización no sería solamente una decisión técnica, sino también una decisión colectiva.

Otra propuesta sería estudiar soluciones digitales compartidas con otras cooperativas, en lugar de depender siempre de grandes empresas tecnológicas. Esta idea se relaciona con las alternativas cooperativas de plataforma analizadas por Renau Cano et al. (2021).

Por último, mantendría la atención presencial junto a los nuevos canales digitales. Creo que una cooperativa de consumo debe adaptarse a los cambios, pero sin perder el trato cercano con las personas.

7. Evidencias y limitaciones de la investigación

Para realizar este análisis he partido de la información que ya había recogido en el Reto 1 y he vuelto a revisar las fuentes empresariales disponibles en internet.

Las principales evidencias documentales son las fichas de Federalcoop Prahova en Comercial.ro, Firmoteca y Termene.ro. Estas fuentes permiten identificar la entidad, conocer su actividad y observar sus resultados económicos.

En cuanto a la digitalización, he observado que existen referencias a posibles canales web y redes sociales en una ficha empresarial, aunque los enlaces concretos no están disponibles públicamente en esa página. Por eso, no puedo utilizarlos como prueba de que Federalcoop tenga una presencia digital activa.

La principal limitación es que no he podido comprobar cómo funciona la cooperativa por dentro. No dispongo de entrevistas con trabajadores o socios ni de documentos internos sobre sus herramientas tecnológicas.

Para ampliar esta investigación sería útil contactar directamente con Federalcoop y preguntar qué programas utiliza, si vende por internet, cómo se comunica con sus socios y qué dificultades encuentra para digitalizarse.

También sería interesante conocer la opinión de algún trabajador o socio, porque permitiría comparar la información pública con la experiencia real de las personas que forman parte de la cooperativa.

Por tanto, las oportunidades, los riesgos y las estrategias que he presentado son propuestas razonadas a partir del caso y de la teoría, no actuaciones que haya confirmado que Federalcoop esté desarrollando.

8. Conclusiones y reflexión personal

Al empezar este reto pensaba en la digitalización principalmente como una forma de vender más o de tener presencia en internet. Después de revisar el tema, me he dado cuenta de que es algo más amplio.

En una cooperativa, la tecnología también puede influir en cómo trabajan las personas, cómo se comunican los socios y quién controla las decisiones.

En el caso de Federalcoop Prahova, me habría gustado encontrar más información sobre sus herramientas digitales. Aun así, esta dificultad me ha ayudado a entender que no siempre podemos conocer el funcionamiento de una organización solamente buscando en internet.

Personalmente, creo que Federalcoop podría beneficiarse de una mayor visibilidad digital y de herramientas que faciliten su actividad. Pero también pienso que debería hacerlo poco a poco, teniendo en cuenta sus recursos y escuchando a las personas que forman parte de la cooperativa.

Lo que me llevo de este reto es que digitalizarse no debería consistir simplemente en copiar lo que hacen las grandes empresas. Una cooperativa puede aprovechar la tecnología de otra manera, dando importancia a la participación, la colaboración y las necesidades de las personas.

9. Referencias bibliográficas (APA 7)

Comercial.ro. (s. f.). Federalcoop Prahova Societate Cooperativă de Consum. https://comercial.ro/firme/federalcoop-prahova-societate-cooperativa-de-consum-1345288

Firmoteca. (s. f.). Federalcoop Prahova Societate Cooperativă de Consum. https://firmoteca.ro/firma/federalcoop-prahova-societate-cooperativa-de-consum-1345288

Renau Cano, M., Fuster Morell, M., & Espelt, R. (2021). Democratizando la economía de plataforma. Oikonomics, (15), 1–10. https://doi.org/10.7238/O.N15.2102

Termene.ro. (s. f.). Federalcoop Prahova Societate Cooperativă de Consum. https://termene.ro/firma/1345288-FEDERALCOOP-PRAHOVA-SOCIETATE-COOPERATIVA-DE-CONSUM

10. Declaración de uso de inteligencia artificial

Para preparar este trabajo he utilizado ChatGPT como herramienta de apoyo para elaborar un borrador, organizar la información, relacionar el caso de Federalcoop Prahova con los contenidos teóricos y mejorar la redacción. También lo he utilizado para revisar la estructura del trabajo y distinguir entre los datos comprobados y mis propias reflexiones.

1. Introducción y contexto de la entidad:

La Asociación Reto a la Esperanza es una organización sin ánimo de lucro dedicada a la rehabilitación de personas y su reinserción y enmarcada en la Economía social y solidaria. Su modelo económico está basado en la economía de proximidad con la recogida de enseres, reparación y venta que combinan la sostenibilidad con un impacto social transformador.

2. La digitalización en la entidad

En el funcionamiento interno, se emplean herramientas internas de gestión básicas, de ofimática, contable y redes sociales para dar visibilidad a sus servicios. En el día a día, la gestión es realizada manualmente, la gestión de los procesos de recogida es está obsoleta y los sistemas analógicos descentralizados.

Las oportunidades que ofrece la digitalización mejorarían la gestión en varios aspectos, por ejemplo, implantando un sistema de gestión de rutas o logística que optimizaría la recogida de enseres a domicilio reduciendo costes. Además, sus plataformas de comercio electrónico no muestran la gran variedad de productos que tienen en almacén y actualizándolo, incrementarían ingresos.

Por otra parte, centralizando los procesos de una forma global, se mejoraría la gestión de los procesos permitiendo que directivos y trabajadores tengan acceso a los proyectos y puedan participar en estos.

3. Riesgos

Las personas en proceso de reinserción no suelen estar actualizadas en cuanto a tecnología. Esto podría generar barreras de acceso y exclusión dentro de la organización, aunque podría solucionarse con la implantación de un plan de formación adecuado.

Otra contraindicación que tiene actualizarse tecnológicamente es que la Asociación estaría expuesta a la pérdida de control de sus datos privados.

Por último, al ser una Asociación sin ánimo de lucro, la inversión en este tipo de tecnología podría generar tensión entre los donantes y las personas que realizan inversiones.

4. Estrategia de mejora

Colaboración con una cooperativa tecnológica, especializada en la economía social y que comprenda los valores de la entidad, diseñando una solución ética y a medida. Otra alternativa sería convertir el proceso de digitalización en un recurso mas de reinserción, ofertando alfabetización digital y formación en este aspecto.

5. Evidencias

La Asociación trabaja sobre todo con canales analógicos, llamadas de teléfono o mensajería instantánea para pactar los servicios, con la implantación de un pequeño recurso tecnológico el margen de mejora sería muy amplio porque están muy desactualizados debido a que al final la Asociación se basa en el acompañamiento de las personas y este aspecto no se puede sustituir.

6. Bibliografía

Carreter, A., & et al. (2026). El impacto de la digitalización en la Economía Social y Solidaria (ESS): Modelos de negocio y gobernanza. Universitat Oberta de Catalunya (UOC).

Asociación Reto a la Esperanza. (s. f.). Asociación Reto a la Esperanza: ONG sin ánimo de lucro. https://www.asociacionreto.org

Asociación Reto a la Esperanza. (2023). Memoria anual de actividades e impacto social 2022-2023. https://www.asociacionreto.org/memoria.pdf

Introducción

En esta siguiente actividad para analizar la entidad sin ánimo de lucro, he querido sacar información de su página web y me he puesto en contacto con la entidad para poder obtener más información detallada sobre cómo utilizan las tecnologías actuales.

Papel actual de las tecnologías digitales

El sitio web de Ranura proporciona sus servicios para una variedad de públicos, como són las familias, adolescentes o profesionales. 

Además, facilitan el primer contacto mediante un formulario para poder poner tus datos y que más tarde ellos se pongan en contacto contigo. 

También establecen vínculos con Instagram y WhatsApp, para que directamente tu te puedas poner en contacto con ellos o tienes cualquier duda, en el caso de instagram ofrece visualizar los talleres o las actividades que llevan a cabo para todos los públicos, aunque considero que lo tienen poco actualizado, ya que no mantienen actividad diaria, sino esporádica en diferentes meses. 

Figura 1: Publicaciones de instagram de Ranura.

Aunque, los medios digitales funcionan como el escaparate de la cooperativa y como un canal para que las personas conozcan sus servicios y se comuniquen con el equipo. 

Por otra parte, para maximizar las zonas cubiertas en las que se ofrecen los servicios y las ayudas, existen dos sedes, en Figueres, donde aportan sus servicios al alt empordà y Olot, en la parte de la Garrotxa.

Además de publicitar sus servicios, Ranura difunde contenidos en formato digitalizado. Por ejemplo, ofrece directrices sobre la compañía durante la niñez y la adolescencia, además de una guía sobre la comunicación en las relaciones interpersonales. Estos canales permiten que algunos conceptos y recursos de la cooperativa sean accesibles para personas que quizás no participan directamente en sus actividades. Las pautas dictan que se difundirán bajo una licencia Creative Commons de reconocimiento, uso no comercial y sin creaciones derivadas.

Oportunidades de la digitalización

Los medios digitales pueden ayudar a Ranura a llegar a más personas en el territorio y considero que en este caso no lo están difundiendo de la mejor manera posible.  Si que es verdad, que su página web está en dos idiomas y ofrecen información de las actividades que realizan pero, no especifican como hacen todos los trámites o que requisitos tienes que tener para poder adquirir los servicios. Por otra parte, gracias a las guías descargables muestran cómo Internet puede mejorar el acceso a información sobre bienestar emocional y apoyo familiar.

Cómo mejora, la cooperativa podría explicar claramente en su sitio web cómo pedir acceso o ayuda financiera, aunque sea de forma personalizada , las personas que no los conocen no saben exactamente cómo tienen que proceder al primer contacto.

Según lo que pude hablar con Clara Ramos Geli, una de las fundadoras, celebran una asamblea por trimestre y otra al final del curso para tratar cuestiones del equipo, los proyectos y la economía (comunicación personal, 22 de octubre de 2026). Teniendo en cuenta esta información, considero que podrían tratar de hablar sobre nuevas estrategias para extender su visualización a los diferentes públicos con las herramientas digitales necesarias. Por ejemplo, tener un instagram más activo, cada semana, obtener diferentes informaciones como, talleres disponibles, textos sobre la salud mental etc…

Riesgos posibles

Un primer riesgo es la brecha digital: 

Al ser un servicio enfocado a las familias con menos recursos, pueden tener dificultades para conectarse a internet o a las redes sociales, en muchos casos, el idioma es una dificultad para ellos y al tener la página en solo los idiomas del país, como són el catalán y castellano, podría dificultar el entendimiento de la información.

Considero que gracias a los avances de la tecnología podrían mejorar el entendimiento de la información en la página web o en sus redes sociales o también ofrecer un contacto directo donde contactar si quieren acceder a sus servicios . 

También existe el riesgos de privacidad:

Ranura  atiende a menores, familias y diversos colectivos, lo que implica el tratamiento de información personal sensible. En su política de privacidad, la organización especifica los mecanismos que utilizan para la gestión de datos y los derechos de los usuarios, explicando qué medidas de seguridad utilizan para proteger dicha información (Cooperativa Ranura. 2024, 16 de diciembre. Política de privacidad. https://www.ranura.org/es/politica-de-privacidad/). 

Este aspecto tiene mucha importancia ya que al trabajar con entornos digitales , pueden promocionar sus servicios y que recursos utilizan pero tienen que abstenerse de promocionar a los individuos que realizan sus servicios o en que situación se encuentran. Por lo tanto se encuentran en una posición complicada entre visualizar su labor para la sociedad y guardar la confidencialidad de los usuarios.

Propuestas de digitalización alineadas con la ESS

Para poder mejorar la digitalización pero respetando los valores de Ranura pueden seguir estos criterios:

Participación y democracia: Poder contemplar en las asambleas el impacto que actualmente se está teniendo con la digitalización y poder debatir qué herramientas necesita el equipo, como lo podría implementar y sus efectos en las personas usuarias. 

Equidad e inclusión: mantener la atención presencial, ya que hace que el servicio sea más personalizado pero a la misma vez poder ofrecer información clara, bilingüe y fácil de encontrar para estos usuarios. 

Respeto y responsabilidad: Poder obtener los datos necesarios en cada persona y evitar compartir información sensible en las redes sociales, y si fuera el caso de que les gustaría compartir el caso pero de manera anónima que se informará previamente siempre al usuario. 

Transparencia y mejora: Realizar un análisis sobre qué canales digitales utilizan y que alcance hacia las personas se está haciendo, analizando de qué manera pueden llegar a más personas y si son accesibles para quienes tienen menos recursos. 

Declaración de la IA: 

He utilizado la IA para buscar alguna fuente de información más extensa, poder mejorar mi redacción a partir de mis ideas y para citar de la mejor manera con el formato APA.

Bibliografia:

• Cooperativa Ranura. (s. f.). Inicio. Recuperado el 26 de octubre de 2026, de https://www.ranura.org/
• Cooperativa Ranura. (s. f.). Contacto. Recuperado el 26 de octubre de 2026, de https://www.ranura.org/es/contacte/
• Cooperativa Ranura. (2024, 16 de diciembre). Política de privacidad. https://www.ranura.org/es/politica-de-privacidad/
• Panyella Carbonell, L. (2025). Ningú no ho sap tot: 9 claus per acompanyar la infància. Pol·len Edicions y Ranura. https://www.ranura.org/wp-content/uploads/2026/01/Ranura_guia-Infancia_completo.pdf
• Ramos Geli, N. (2025). El meu bebè és més alt que jo: 9 claus per acompanyar l’adolescència. Pol·len Edicions y Ranura. https://www.ranura.org/wp-content/uploads/2025/07/Ranura_guia-adolescencia.pdf
• Para completar el análisis, envié varias preguntas a Clara Ramos Geli, una de las fundadoras de Ranura, quien me respondió por correo el 22 de octubre de 2026.