Actividad y finalidad de la entidad

Traperos de Emaús vincula la recuperación de objetos con el acompañamiento a personas que encuentran dificultades para encontrar trabajo. Su interés como alternativa económica está en esa relación: recogida, reparación y venta permiten desarrollar una actividad productiva que atiende tanto a las necesidades sociales como ecologicas. Para analizarla he visitado la tienda de Molina de Segura (Murcia), y he entrevistado a una trabajadora y al gerente.

Según la ficha de AERESS, la asociación desarrolla su actividad en Murcia desde 1995. Su programa de atención integral combina acogida, acompañamiento, alojamiento, formación y apoyo al empleo. El Plan estratégico 2014–2018 formulaba como misión avanzar hacia una sociedad más justa mediante el desarrollo personal y laboral y un trabajo compatible con la vida y el medioambiente. Su visión dice cosas como ofrecer servicios de calidad, actuar con transparencia y avanzar en la autofinanciación.

El trabajo y el acceso a bienes necesarios

Las personas entrevistadas explicaron que trabajan con personas en situación de vulnerabilidad, entre ellas personas que han pasado por problemas de drogodependencia y otras de mayor edad con dificultades de contratación. También señalaron que colaboran con asociaciones de recuperación y reinserción.

El empleo puede aportar ingresos y favorecer la adquisición de habilidades, la organización de rutinas y  autonomía. Sin embargo, conseguir un puesto no resuelve por sí solo todas las dificultades de inclusión. El programa de la asociación contempla apoyos sociales y formativos, y el Ayuntamiento de Murcia informó que su proyecto de atención psicoterapéutica de 2025 atendió a 46 personas y su Servicio de Apoyo Emocional a 15.

En la tienda de Molina me explicaron que priorizan la recuperación de frigoríficos, cocinas, camas y otros bienes esenciales, procurando ajustar sus precios para facilitar su compra a familias con pocos recursos. Desde el punto de vista económico, reducir el coste de equipar una vivienda suele significar dejar una gran parte del presupuesto familiar.

La atención a las familias también aparece en las colaboraciones con comercios locales para ofrecer material escolar a una fracción de su precio original. Según los entrevistados, buscan que los menores puedan disponer de estos materiales pese a las dificultades económicas.

El rincón de libros añade otra forma de acceso a la cultura: se venden ejemplares a precio simbólico y existen zonas donde se puede leer sin comprar. En este caso, el uso del espacio no exige realizar una transacción. La oferta se completa con ropa a precios accesibles y juguetes nuevos y de segunda mano. Estos últimos atienden necesidades de juego y ocio.

Cuadro 1. Evidencias de la visita y relación con la ESS

Reutilización y posición en el sector

Las entrevistas relacionaron la sección de ropa con la reducción de residuos textiles. El mismo razonamiento se aplica a muebles, libros y electrodomésticos: cuando un objeto vuelve a utilizarse, se aprovecha parte del valor incorporado en su fabricación. Si esa compra sustituye a la de un producto nuevo, puede evitar producción adicional.

La distinción entre recogida y reutilización es relevante: recibir un objeto no garantiza que pueda venderse de nuevo. Hay que clasificarlo, comprobar su estado y valorar si la reparación resulta viable. Estas tareas requieren trabajo e instalaciones y ayudan a explicar por qué un bien donado tiene costes antes de llegar a la tienda.

Traperos participa en el mercado de segunda mano y en la recuperación de materiales, pero integra esas actividades en un proyecto de acompañamiento. En Molina, la prioridad declarada hacia bienes esenciales y el acceso a la lectura concretan esa orientación. Esto diferencia su propuesta de una operación de compraventa valorada únicamente por su margen, aunque no permite afirmar que estas prácticas sean exclusivas de la entidad.

Participación interna y relación con el entorno

Su Plan estratégico 2014–2018 proponía una metodología participativa basada en el trabajo en equipo y la coordinación. En junio de 2017, la entidad comunicó una asamblea de todo el colectivo para valorar los resultados de 2016 y revisar las propuestas de 2017. Más recientemente en mi entrevista me han comentado la realización de votaciones y reuniones con toda o gran parte de la plantilla para tomar decisiones estratégicas de la compañía.

Estas reuniones se toman tanto por secciones ( equipo de recogida y gestión de residuos, equipo de recuperación y rehabilitación y equipo de ventas y tienda) como en conjunto toda la plantilla con el equipo directivo.

En estas reuniones se discuten tanto cuestiones operativas ( metodologías, formas de trabajar…) como análisis de cuentas y discusión de la dirección de la entidad.

Ademas, una cosa curiosa es que para elegir al personal que va a trabajar en cada sección, el proceso selectivo no lo hacen directivos ni personas fuera del entorno de trabajo, sino que son los propios trabajadores los cuales escogen a quienes serán sus compañeros

Sostenibilidad económica y valoración final

El principal reto económico es sostener los precios accesibles y el acompañamiento sin descuidar los costes de funcionamiento. Una reparación puede tener utilidad social y, al mismo tiempo, generar ingresos insuficientes para cubrir todas las horas y materiales empleados. Si esta situación se repite, la entidad necesita compensarla con otros ingresos o apoyos; de lo contrario, se reduce su capacidad de mantener el servicio. Se trata de un problema de viabilidad que no puede resolverse observando únicamente el precio de venta.

El plan histórico de Traperos planteaba financiarse mediante el trabajo y utilizar apoyos públicos o privados como complemento compatible con su misión. El Ayuntamiento comunicó una aportación de 40.000 euros para el proyecto de atención psicoterapéutica y voluntariado de 2025. Esa cifra confirma una colaboración concreta, pero no permite calcular la dependencia financiera de la asociación. Para ello harían falta sus cuentas y la distribución de ingresos por actividad y financiador, los cuales actualmente no son públicos según el gerente en la entrevista realizada.

Las evidencias dadas confirman la orientación de Traperos hacia las necesidades humanas y su compromiso con el entorno. La tienda de Molina muestra cómo la recuperación de objetos puede facilitar el acceso a bienes cotidianos a personas de bajos recursos y a la vez sostener oportunidades de trabajo y promover la reinserción social y laboral.

Bibliografia

AERESS. (s. f.-a). Asociación Traper@s de Emaús Región de Murcia. Recuperado el 21 de octubre de 2026, de https://aeress.org/entidades/asociacion-trapers-de-emaus-region-de-murcia/

AERESS. (s. f.-b). Año en cifras 2025. https://aeress.org/wp-content/uploads/Ano-en-Cifras-2025.pdf

Ayuntamiento de Murcia. (2026, 22 de agosto). El Ayuntamiento de Murcia impulsa la atención psicológica y el voluntariado de Traperos de Emaús con una subvención de 40.000 euros. https://web.murcia.es/noticia/el-ayuntamiento-de-murcia-impulsa-la-atencion-psicologica-y-el-voluntariado-de-traperos-de

Traperos de Emaús de la Región de Murcia. (s. f.-a). Plan estratégico 2014–2018. https://emausmurcia.wordpress.com/wp-content/uploads/2015/02/150215plan-estrategico-definitivo.pdf

Traperos de Emaús de la Región de Murcia. (s. f.-b). Proyectos. Recuperado el 21 de octubre de 2026, de https://emausmurcia.wordpress.com/programa-atencion-integral-e-insercion-social/

Traperos de Emaús de la Región de Murcia. (2017, 30 de junio). Difusión abril-junio proyecto Integrando 2017 (empleabilidad). https://emausmurcia.wordpress.com/2017/06/30/difusion-abril-junio-proyecto-integrando-2017-empleabilidad/

Traperos de Emaús de la Región de Murcia. (2025, 31 de diciembre). Finaliza el proyecto “Comunidad: Acompañándonos en la inclusión 2025” de Traperos Emaús Murcia. https://emausmurcia.wordpress.com/2025/12/31/finaliza-el-proyecto-comunidad-acompanandonos-en-la-inclusion-2025-de-traperos-emaus-murcia/

Declaración del uso de inteligencia artificial

Se ha utilizado ChatGPT como apoyo en la lectura de materiales, la búsqueda de documentación, paginas web y parte del material utilizado. Ademas se ha usado para la organización de estos materiales y para el planteamiento de la estructura del documento y para la realización de la bibliografía siguiendo el correcto uso del sistema APA. En ningún momento se ha copiado de manera literal o se ha usado alguna información dada por una herramienta de inteligencia artificial sin ser supervisada por el autor del documento (Alejandro Ruiz Molina)

Listado de prompts usados:

“Busca toda la información publica en la web sobre la asociación Traperos Enaus de Murcia, y dame una lista de sus URL ordenadas de mas reciente a más antigua, además destaca aquellas que hablen de los inicios e historia de la entidad, de sus metodologías de trabajo, o su sistema organizativo y de toma de decisiones. Haz una búsqueda intensiva y no confundas esa entidad con otras mezclando información”

“ Hazme una estructura para la realización de un trabajo de investigación sobre la sociedad que te he mencionado antes y dime que puntos crees que podrían ser mas interesantes destacar. Dame 5 opciones ordenadas de la que crees mejor a la peor”

“Dado los links que me has mandado hazme una bibliografía en estilo APA de los siguientes links que me has mandado, que son los que he usado para el documento final: 1,2,4,5,6,7,9”

Asociación reto a la esperanza es la organización encargada de Centro Reto, su obra social. Esta entidad se dedica a rehabilitar adictos gratuitamente, ofreciendo ayuda, acogida inmediata y acompañamiento a personas que quieren reconstruir su vida mediante programas de rehabilitación y reinserción.

Se constituyó en 1985 y ha crecido hasta ofrecer ayuda en casi todas las provincias de España y en más de 30 países. Ofrecen centros de acogida inmediata y gratuitos, programas de rehabilitación para drogodependientes y formación ocupacional para la reinserción laboral. Además, cuentan con comunidades terapéuticas y un teléfono de ayuda operativo las 24 horas.

El principal objetivo de la asociación es transmitir esperanza y ofrecer soluciones reales a personas que se encuentran perdidas y sin salida a sus problemas. Los conocí ya que me ayudaron en una mudanza y después cuando compré mi piso, en el vaciado de este.

Se autofinancian a través de su trabajo, ofrecen servicios de recogida, mudanzas o limpiezas. También tienen una red de desguaces, residencias de mayores y plantas de reciclajes donde los trabajadores son miembros de la misma asociación, personas rehabilitadas. Además, aceptan donaciones de muebles, ropa, enseres o materiales de construcción que sirven para la venta en sus tiendas de segunda mano y también como materia prima en sus talleres ocupacionales.

Entre sus proyectos destacan:

• Rastro Reto: Sus tiendas de segunda mano se encuentran distribuidas a lo largo de todo el país. Están comprometidos con dar una nueva vida a productos haciendo el consumo mas responsable, accesible y responsable.
• Recogida de enseres y mudanzas: Ofrecen servicios de recogida, portes, mudanzas y vaciados de viviendas por todo el territorio español.
• Desguaces Reto: Gestionan de manera integral el desguace de automóviles. Actualmente existen 3 desguaces oficiales de la Sociedad Reto a la Esperanza en Santander, Oviedo y Valladolid.
  En ellos, ofrecen todo tipo de recambios para vehículos, también coches siniestrados y de ocasión.
  https://desguacesreto.com/
• Residencias de mayores: Cuidado de personas mayores con internamiento. Disponen de residencias en Salamanca, León y Madrid.
  Gracias a los voluntarios de la asociación, los residentes reciben atención de acompañamiento, actividades lúdicas, lectura, paseos, escucha y afecto siempre supervisados por los profesionales del centro.
• EcoReto: Planta de reciclaje y gestión de residuos de todo tipo. Están certificados para manipular todo tipo de residuos, cuentan con homologaciones y espacios adecuados para el tratamiento de cada material y cumplen con la normativa.

Se encuentra en Ripollet (Barcelona).

• Clínica Reto: Asistencia médica, social y odontológica no siendo un inconveniente la situación económica o social del paciente. Apoyan a todas las personas, cuentan también con una Trabajadora Social y un Psicólogo para complementar la atención cuando sea necesario.

La Asociación Reto a la Esperanza cuenta en la actualidad con 303 persona asalariadas y 1138 personas voluntarias. En España, los centros de cada provincia funcionan con autonomía respecto del resto, adaptándose a la normativa legal vigente de cada Comunidad Autónoma. No obstante, cada delegación está vinculada a los órganos directivos de la Asociación.

La Asociación Reto a la Esperanza se enmarca en la vertiente socio empresarial de la ESS, integrando entidades de iniciativa social que combinan profesionalidad, gestión compartida e inserción comunitaria. Además, su actividad da respuesta directa a los tres ejes vertebradores del sector: gestión democrática, orientación a las necesidades humanas y un profundo compromiso con el entorno social.

La toma de decisiones en la Asociación Reto a la Esperanza sigue un modelo jerárquico centralizado en lo legal, pero altamente descentralizado en lo operativo, fuertemente marcado por una estructura de comunidad terapéutica tradicional.

Las decisiones y la participación de sus miembros se gestionan de la siguiente forma:

• Órgano central y directivo: Las decisiones estratégicas dependen de la Junta Directiva Central de la Asociación.
• A nivel provincial, aunque dependen de los Órganos directivos centrales, cada provincia funciona con autonomía respecto del resto.
• En cuanto a la participación de las personas vinculadas, los internos en rehabilitación no tienen participación. Los voluntarios y monitores son los que realmente gestionan el día a día.

Miles de personas son atendidas al año por la asociación, de su memoria extraigo los siguientes datos:

La asociación no compite en el mercado convencional centrado únicamente en obtener beneficios económicos sino en el mercado de bienes reutilizados y servicios ambientales fomentando la economía circular, sobreponiendo el valor social y la sostenibilidad por encima del valor económico primando siempre la recuperación personal y el bienestar de las personas que requieren su ayuda.

El mayor reto al que se enfrentan es competir en el sector del reciclaje y la segunda mano, compitiendo frente a plataformas digitales y operadores de gestión de recursos privados. Además, a través de los años intentan dar visibilidad a su modelo socioempresarial para sensibilizar a la ciudadanía sobre el valor de la economía social.

Bibliografía:

• Asociación Reto a la Esperanza. (s. f.). ¿Qué es Reto? Historia y obra social. https://asociacionreto.com/que-es-reto/
• Asociación Reto a la Esperanza. (2024). Memoria 2023. Asociación Reto a la Esperanza.
• Universitat Oberta de Catalunya. (2026). [R1] WEBINAR: Análisis de una entidad de la Economía Social y Solidaria [Seminario web]. Aula virtual UOC. uoc.edu
• Universitat Oberta de Catalunya. (2026). NIU Reto 1: Animación 2 – Ámbitos socioeconómicos, Animación 7 – Las cooperativas y sus principios y Animación 9 – Modelos de registro y auditoría [Material de lectura]. Aula virtual UOC. uoc.edu

Presentación de la entidad

Som Mobilitat es una cooperativa de consumidores y usuarios sin ánimo de lucro que nació en 2016 con el objetivo de acelerar la transición hacia una movilidad más sostenible, y su servicio principal es un carsharing eléctrico y cooperativo. Hoy es una red de más de 8.000 socios en toda Cataluña. En Badalona, ubicada en la Av. de Martí Pujol, 149, el servicio funciona desde principios de 2019. Fue el propio grupo local quien impulsó la compra del primer vehículo, y desde entonces la flota se ha ampliado con una furgoneta y dos coches más, para un total de 212 socios en la ciudad. Es decir, no hablamos de una empresa externa que ofrece coches en el municipio. Hablamos de un nodo local de una red cooperativa catalana, y esta idea es clave para entender tanto su valor como sus retos.

Encaje en la economía social y solidaria

Para situar la entidad dentro de la economía social y solidaria (ESS) conviene partir de la distinción de Pérez de Mendiguren y Etxezarreta (2015). Según los autores, la ESS une dos tradiciones: la economía social, más vinculada a formas jurídicas como las cooperativas, y la economía solidaria, más centrada en transformar el modelo económico. Som Mobilitat encaja en ambas a la vez. Por un lado, se constituye formalmente como sociedad cooperativa de consumidores y usuarios bajo la Ley 12/2015 de Cooperativas de Cataluña. Por otro lado, su propósito va más allá de prestar un servicio, ya que defiende que el trayecto más sostenible es el que no se hace y que, siempre que se pueda, hay que ir a pie, en bici o en transporte público. Como podemos observar, la cooperativa no busca vender más horas de coche, sino que haya menos coches. Esto conecta directamente con lo que Villalba y Pérez de Mendiguren (2019) llaman redimensionar y desmercantilizar la economía: el coche deja de ser un bien que se posee y pasa a ser un recurso común al que se accede solo cuando hace falta.

Posicionamiento en el sector

Esta lógica se entiende mejor si comparamos la entidad con su entorno más cercano. A diferencia de lo que podría parecer, en Badalona Som Mobilitat prácticamente no tiene competencia directa en carsharing. En Barcelona no se ha apostado por el carsharing en flotación libre, es decir, aquel en el que el coche se deja en cualquier punto de la calle, y Getaround opera con estaciones fijas. En Badalona, Free2Move solo está presente como alquiler tradicional en un concesionario con horario de oficina, que es un servicio distinto. Además, Avancar, que fue el primer operador de carsharing de Barcelona, ha cerrado, lo que muestra que ni siquiera un operador comercial con años de experiencia ha podido sostenerse en el área. De modo que la ventaja de Som Mobilitat no está en competir por tamaño, sino en llegar donde a una flota comercial no le salen las cuentas: ciudades medianas como Badalona, donde el servicio existe porque los vecinos lo han impulsado y financiado.

La comparación con otros municipios cercanos refuerza esta idea. En El Prat de Llobregat, el carsharing de Som Mobilitat lo impulsó el ayuntamiento mediante concurso público, con 11 coches y una furgoneta, que en los primeros cuatro meses de 2024 dieron servicio a 256 usuarios. En Badalona, en cambio, fue el grupo local quien promovió la compra del vehículo, sin participación del ayuntamiento. Como podemos observar, conviven dos modelos: uno público-cooperativo, con más vehículos desde el inicio, y otro puramente ciudadano, más pequeño, pero más arraigado. Badalona, a su vez, actúa como referente en el Barcelonès Nord: en Santa Coloma de Gramenet se está consolidando un grupo local en coordinación con el de Badalona. Por último, la diferencia también está en la relación con quien usa el servicio: en una empresa convencional el usuario es un cliente; aquí, en cambio, basta con una aportación única de 10 € para formar parte del proyecto con voz y voto.

Elementos de valor según la Carta de REAS

Si leemos la entidad a través de los seis principios de la Carta de REAS (2022), sus elementos de valor aparecen conectados entre sí. La forma cooperativa sin ánimo de lucro garantiza la equidad y el reparto justo de la riqueza, ya que los excedentes no se reparten entre accionistas y la cuota de entrada es simbólica. Esta misma forma jurídica sostiene la democracia interna: los órganos principales son la Asamblea General y el Consejo Rector, y el equipo técnico contratado ejecuta sus directrices. Badalona tiene peso en estos órganos: uno de los vocales del Consejo Rector es socio desde 2017 y miembro del grupo local de Badalona.

A su vez, la sostenibilidad ecológica no se limita a que la flota sea eléctrica. Según la propia cooperativa, cada coche compartido que pone en marcha saca de circulación unos 10 vehículos privados, aunque hay que tener en cuenta que es un dato de la propia entidad. En Badalona disponemos de una evidencia más concreta: en una encuesta a los socios de la ciudad, un 20% afirmó haberse desprendido de su coche gracias al servicio, y se estima que la cooperativa evita unos 23 vehículos en las calles de Badalona. Es decir, con 4 vehículos se evitan unos 6 coches privados por cada uno, una cifra más modesta que la general pero igualmente significativa. El compromiso con el entorno se concreta en los grupos locales: son los vecinos quienes impulsan el servicio en su municipio, lo que refuerza el arraigo territorial que defiende la Carta.

Intercooperación y finanzas éticas

Probablemente el principio en el que la entidad destaca más es la cooperación, y aquí es donde los conceptos se relacionan con mayor claridad. Desde 2020 colabora con Som Energia y Som Connexió, y es cofundadora de The Mobility Factory a nivel europeo. Esta intercooperación no es un elemento decorativo. Es su manera de compensar su tamaño reducido: en lugar de crecer sola, se apoya en otras entidades de la ESS. Lo mismo ocurre con las finanzas éticas. Este mismo mes de octubre, la Fundació Seira ha presentado en la conferencia europea de FEBEA el modelo de financiación desarrollado con Impakteu para Som Mobilitat, como caso de éxito. Es decir, el circuito se cierra: una entidad de la ESS se financia con banca ética, coopera con otras cooperativas y devuelve valor al territorio. Este es exactamente el tipo de “mercado social” que Villalba y Pérez de Mendiguren (2019) proponen como vía para fortalecer la ESS.

Medición del impacto mediante el Balance Social

Para comprobar que estos valores no son solo un discurso, el webinar destaca las herramientas de medición de impacto propias de la ESS, y en particular el Balance Social de la XES, que evalúa el cumplimiento de los seis principios. Som Mobilitat lo ha realizado, de modo que lo que afirma sobre sí misma ha pasado por una evaluación externa, cosa que no ocurre con las empresas convencionales del sector.

Retos

Financiación y rentabilidad

Ahora bien, el análisis también muestra retos importantes, y la mayoría derivan de los mismos rasgos que le dan valor. El primero es la financiación. El propio fundador reconoce que es uno de los grandes desafíos del proyecto. Comprar vehículos eléctricos exige mucho capital, y una cooperativa no puede recurrir a grandes inversores. Además, se trata de un negocio difícil, como demuestra el cierre de Avancar en Barcelona. Si a un operador comercial le ha costado sostenerse, a una cooperativa pequeña le cuesta todavía más, y por eso depende de su base social. Badalona es un buen ejemplo: el grupo local consiguió en pocas semanas el 111% de la financiación necesaria para su primer coche. A escala de toda la cooperativa, una campaña de financiación colectiva para su nueva sede en Mataró recaudó 312.200 € en dos semanas, por encima del objetivo de 260.000 €. Como podemos observar, la banca ética, la intercooperación y la implicación de los socios son lo que permite a la cooperativa crecer.

Escala del servicio

El segundo reto es la escala. Que un servicio de coche compartido sea una alternativa real a tener coche propio depende de que haya vehículos disponibles cerca y cuando se necesitan. En Badalona, 4 vehículos dan servicio a 212 socios, y en seis meses 117 de ellos los utilizaron, con más de 600 reservas. Si el único coche del barrio está reservado, el servicio pierde utilidad, y esto limita su capacidad de cumplir su propio objetivo de reducir coches. La comparación con El Prat, que arrancó con 12 vehículos gracias al impulso municipal, muestra que la escala depende en gran parte de quién financia el servicio.

Visibilidad del grupo local en Badalona

El tercer reto es concreto de Badalona y lo he podido comprobar durante la investigación: la página web del grupo local de Badalona ya no existe y redirige a la portada general de la cooperativa. Las noticias recientes, en cambio, se centran en Barcelona, como la apertura de un nuevo aparcamiento en plaza Urquinaona. Sin embargo, esto no significa que el grupo sea débil. Al contrario, se trata de un grupo muy activo, que ha organizado charlas, ha estado presente en ferias y ha elaborado una exposición junto con el Ateneu Cooperatiu del Barcelonès Nord. Como podemos observar, el problema no es la actividad del grupo, sino su visibilidad online, que no refleja su trabajo real. Esto dificulta la captación de nuevos socios en la ciudad, precisamente lo que el servicio necesita para ganar escala.

Perspectiva de género

Otro reto es la igualdad de género. La Carta de REAS (2022) incorpora de forma explícita una mirada feminista, y la propia cooperativa afirmaba tener la perspectiva de género integrada en su ADN. Sin embargo, los datos muestran una realidad más compleja. Según la propia entidad, solo una de cada tres nuevas personas socias es una mujer. Además, según su web, en el Consejo Rector hay 2 mujeres de 8 miembros, y la presidencia, la vicepresidencia, la secretaría y los cuatro puestos de coordinación del equipo técnico los ocupan hombres. Es decir, hay una distancia entre el discurso y la práctica. A esto se suma una paradoja: en el área metropolitana de Barcelona las mujeres hacen más desplazamientos vinculados a los cuidados y se mueven de forma más sostenible, en transporte público y a pie. De modo que un servicio basado en el coche, aunque sea compartido, tiende a atraer más a hombres. El reto, por tanto, no es solo tener más mujeres en los órganos de decisión, sino diseñar un servicio que responda también a la movilidad de los cuidados.

Viabilidad económica frente a identidad

Por último, existe una tensión entre sostenibilidad económica e identidad. La cooperativa ha lanzado un servicio de alquiler de campers eléctricas para escapadas, que puede ayudar a diversificar ingresos. Sin embargo, plantea una pregunta: ¿cómo se conjuga el mensaje de “el mejor trayecto es el que no se hace” con ofrecer vehículos para viajes de ocio? Este dilema conecta con el debate que plantean Pérez de Mendiguren y Etxezarreta (2015): bajo la etiqueta ESS conviven la lógica de la empresa social que necesita ser viable y la lógica transformadora que cuestiona el modelo de consumo.

Valoración

En conclusión, Som Mobilitat demuestra que la ESS puede ocupar un espacio que las empresas convencionales no cubren. En Badalona no compite con grandes flotas, sino que llega donde a ellas no les sale a cuenta, gracias a un grupo local que ha impulsado y financiado el servicio desde 2019. Su valor no está en el número de coches, sino en una forma de organizarse en la que quien usa el servicio también decide sobre él, coopera con otras entidades y se financia de manera ética. Ahora bien, su tamaño, su dependencia de la financiación, la poca visibilidad del grupo local y la distancia entre su discurso y su práctica en igualdad de género son los puntos que deberá trabajar si quiere que el coche compartido sea una alternativa real al coche privado en la ciudad.

Referencias bibliográficas

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BCN Virtual. (2025). Mejores opciones de carsharing en Barcelona. https://bcnvirtual.es/carsharing-barcelona/

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Figuerola Sacasas, X. (2024, 19 de diciembre). Mobilitat elèctrica compartida: un altre pas cap a un futur sostenible. MME – Enginyers Industrials de Catalunya. https://www.mme-eic.com/post/mobilitat-el%C3%A8ctrica-compartida-un-altre-pas-cap-a-un-futur-sostenible

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Pam a Pam. Som Mobilitat Badalona. Xarxa d’Economia Solidària. https://pamapam.cat/directori/som-mobilitat-badalona/

Pérez de Mendiguren Castresana, J. C., y Etxezarreta Etxarri, E. (2015). Sobre el concepto de economía social y solidaria: Aproximaciones desde Europa y América Latina. Revista de Economía Mundial, (40), 123–144. https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=5199917

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Som Mobilitat. (2025). Repassem el 2025: un any que ens porta encara més lluny. https://sommobilitat.coop/repassem-el-2025-un-any-que-ens-porta-encara-mes-lluny/

Som Mobilitat. (2026, 8 de marzo). Dones, cooperativisme i mobilitat sostenible. https://sommobilitat.coop/dones-cooperativisme-i-mobilitat-sostenible/

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Som Mobilitat. (2026). Servei de carsharing: Compartir vehicles elèctrics. https://sommobilitat.coop/

Som Mobilitat [@sommobilitat@mastodon.social]. (2026). 10 anys transformant la mobilitat [Publicación en Mastodon]. https://mastodon.social/@sommobilitat

Transformadora. (2020). Creación de carsharings eléctricos locales (Som Mobilitat). https://transformadora.org/forum-sub/processes/aceptamos-reto/f/1103/proposals/29815

Vilardell, A. (2021). Som Mobilitat: The cooperative whose services are increasing sustainable mobility. Monografías CIDOB, (82), 75–78. https://www.cidob.org/en/publications/som-mobilitat-cooperative-whose-services-are-increasing-sustainable-mobility

Villalba Eguiluz, U., y Pérez de Mendiguren Castresana, J. C. (2019). La economía social y solidaria como vía para el buen vivir. Revista Iberoamericana de Estudios de Desarrollo, 8(1), 106–136. https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=6933776

Xarxanet. Som Mobilitat ja té un projecte per la futura seu de la cooperativa. https://xarxanet.org/ambiental/noticies/som-mobilitat-ja-te-un-projecte-la-futura-seu-de-la-cooperativa

Uso IA

Durante esta versión definitiva he usado la IA para buscar fuentes de información. Una vez tenia esas fuentes de información, usaba esas fuentes para relacionar conceptos y datos con la empresa Som Mobilitat. También la he usado como corrector de textos para mejorar la presentación.

1. Presentación de la entidad y relación con la Economía Social y Solidaria

La entidad que he seleccionado es Menjador Ca la Rosa SCCL, una cooperativa de trabajo de iniciativa social sin ánimo de lucro, situada en el barrio de La Sagrera, en Barcelona. Se constituyó en marzo de 2015 a partir de la iniciativa de varias familias que querían ofrecer una alimentación más saludable y de calidad a sus hijos.

Actualmente, la cooperativa ofrece servicios de comedor infantil, catering, talleres de cocina y actividades de cocina comunitaria. Su actividad se basa principalmente en la utilización de productos sostenibles, de temporada y de proximidad.

Considero que esta entidad está relacionada con la Economía Social y Solidaria (ESS) porque combina una actividad económica con objetivos sociales y ambientales. Según los materiales de la UOC, la ESS propone una forma de organizar la economía en la que las personas, la cooperación y las necesidades colectivas tienen un papel central, más allá de la obtención de beneficios económicos.

Menjador Ca la Rosa pertenece principalmente al ámbito socioempresarial de la ESS, ya que desarrolla su actividad mediante una cooperativa. Este modelo se relaciona con principios como la gestión democrática, la participación de los socios, la autonomía y el compromiso con la comunidad. Un aspecto que me parece importante es su organización inicial. En una publicación de abril de 2015, la cooperativa explicaba que contemplaba tres tipos de socias: trabajadoras, colaboradoras y voluntarias. Esta estructura muestra una voluntad de implicar a diferentes personas en el proyecto (Menjador Ca la Rosa, 2015).

2. Posicionamiento en el mercado y elementos de valor

Menjador Ca la Rosa desarrolla su actividad en el sector de la restauración colectiva y los servicios de alimentación, donde existen otras empresas que ofrecen comedores escolares, catering y preparación de menús para grupos. Frente a empresas de restauración que pueden dar mayor importancia al volumen de producción y a la reducción de costes, Ca la Rosa plantea un modelo basado en la alimentación sostenible, la proximidad y la relación directa con los productores. En su página web explica que trabaja con agricultores y cooperativas del territorio. Señala que sus menús cambian según la temporada y que presta atención a las necesidades alimentarias de las personas usuarias (Menjador Ca la Rosa, s. f.).

Uno de sus elementos de valor es la dimensión educativa del comedor infantil. La cooperativa no se limita a preparar y servir comida, sino que también busca que los niños conozcan el origen de los alimentos y desarrollen hábitos saludables. Esto permite relacionar su actividad económica con una finalidad educativa y social. Otro aspecto destacable es su vinculación con La Sagrera. La entidad ha participado en iniciativas relacionadas con los productores locales y desarrolla actividades de cocina comunitaria.

Creo que es importante su relación con redes del cooperativismo y de la economía solidaria. Estas relaciones son ejemplos de intercooperación, uno de los principios asociados a la ESS. Su principal diferencia respecto a una empresa convencional no está únicamente en utilizar productos sostenibles, sino en la manera de entender la alimentación como una actividad relacionada con la educación, los productores y el desarrollo del barrio.

Para realizar una comparación más completa con otras empresas del sector sería necesario disponer de información sobre precios, número de menús servidos y condiciones laborales. Sin estos datos, puedo identificar su propuesta de valor, pero no determinar hasta qué punto resulta más competitiva o accesible.

3. Retos y dificultades de la cooperativa

Aunque Menjador Ca la Rosa presenta características positivas, también considero que puede enfrentarse a diferentes dificultades. Mantener precios accesibles utilizando productos sostenibles y de proximidad. Este modelo puede implicar mayores costes de producción y distribución que los de empresas que trabajan con grandes volúmenes de compra. Uno de sus posibles retos es encontrar un equilibrio entre la calidad de los alimentos, los precios y la viabilidad económica. Mantener sus valores sociales mientras desarrolla su actividad. La cooperativa necesita obtener ingresos suficientes para cubrir sus gastos, mantener los puestos de trabajo y continuar ofreciendo sus servicios. Esto demuestra que las entidades de la ESS también deben afrontar dificultades económicas, aunque sus objetivos no se limiten al beneficio. La posibilidad de ampliar su actividad podrá representar otro reto. Aumentar el número de menús o de servicios de catering podría permitir llegar a más personas, pero también exigiría una mayor organización y mejores infraestructuras.

En una entrevista publicada por FoodCoop BCN en abril de 2020, Rosa Batalla explicaba la importancia de acercar el consumo agroecológico a más personas y mejorar las infraestructuras necesarias para desarrollar estos proyectos (FoodCoop BCN, 2020). Esta información resulta especialmente interesante porque permite identificar un reto expresado por una persona vinculada a la entidad, y no solamente una dificultad que yo haya supuesto. Muestra que las iniciativas de la ESS necesitan infraestructuras y recursos para poder crecer.

Existe el desafío de hacer llegar la alimentación sostenible a familias con diferentes niveles de ingresos. Si estos productos solamente están al alcance de una parte de la población, sería más difícil cumplir plenamente el objetivo social del proyecto. De todas formas, no he encontrado información económica actualizada sobre la facturación, el número de trabajadores o los resultados de la cooperativa. Por ello, los problemas relacionados con los costes y la competencia deben entenderse como posibles dificultades, no como situaciones que haya podido confirmar.

4. Investigación realizada y valoración crítica

Para realizar este análisis he consultado principalmente la página web oficial de Menjador Ca la Rosa, una publicación de abril de 2015 sobre su constitución como cooperativa y una entrevista realizada a Rosa Batalla por FoodCoop BCN en 2020.

Fuente: web oficial de la cooperativa. https://menjadorcalarosa.cat/

Figura 2. Constitución de Ca la Rosa como cooperativa de iniciativa social y tipos de socias.

Fuente: Menjador Ca la Rosa (2015). https://menjadorcalarosa.cat/blog/cooperativa-ja-es-realitat

Vídeo 1. Presentación de Menjador Ca la Rosa

En este vídeo, Rosa, vinculada a Menjador Ca la Rosa, explica en qué consiste el proyecto y cuáles son las principales actividades que desarrolla la cooperativa.

He considerado interesante incluirlo porque permite conocer la entidad a través del testimonio de una persona que forma parte del proyecto. Además, complementa la información de su página web y ayuda a entender mejor su actividad.

https://www.youtube.com/watch?v=d9NRz8KbJmI

La página web oficial permite conocer los servicios que ofrece la cooperativa, sus valores y las redes con las que se relaciona. Aporta ejemplos de su compromiso con los productores locales y la alimentación sostenible. La publicación de abril de 2015 permite comprobar su constitución como cooperativa de trabajo de iniciativa social sin ánimo de lucro y conocer las diferentes formas de participación previstas inicialmente. La entrevista de FoodCoop BCN aporta una visión más cercana de los objetivos del proyecto y de las dificultades que identificaba la propia cooperativa en 2020. Estas fuentes me han permitido relacionar el funcionamiento de Ca la Rosa con varios conceptos trabajados en la asignatura, especialmente la gestión democrática, la orientación hacia las personas, la intercooperación y el compromiso con el territorio.

Es importante señalar algunas limitaciones de la investigación. Buena parte de la información procede de la propia entidad, por lo que refleja principalmente cómo presenta su actividad y sus valores. Algunas fuentes son antiguas y no permiten comprobar si determinados aspectos de su organización siguen funcionando de la misma manera.

Tampoco he realizado una visita ni una entrevista personal con sus integrantes. Por este motivo, no puedo confirmar directamente cómo se toman las decisiones, cómo se distribuyen las responsabilidades o cuáles son sus condiciones económicas actuales. Esta investigación me ha permitido conocer mejor el funcionamiento y los valores de Menjador Ca la Rosa. De cara a futuras actividades, me gustaría complementar la información consultada con una visita a la entidad que corresponda analizar o con una conversación con las personas que forman parte de ella. Creo que conocer estos proyectos de primera mano permitiría entender mejor su funcionamiento y las dificultades que encuentran en su día a día.

Después de analizar la información, considero que Menjador Ca la Rosa representa un ejemplo interesante de Economía Social y Solidaria. Su actividad demuestra que la alimentación puede organizarse teniendo en cuenta cuestiones que van más allá de ofrecer un producto, como la educación, la sostenibilidad y el apoyo a los productores locales. Lo que más valoro es que el proyecto nació de una necesidad concreta de las familias y que ha desarrollado una actividad económica vinculada al barrio. Es relevante que participe en redes cooperativas, porque demuestra que no se trata únicamente de una iniciativa aislada. Sería necesario conocer mejor su funcionamiento interno y disponer de datos económicos para valorar de forma más completa su impacto social y su sostenibilidad a largo plazo.

5. Fuentes consultadas

FoodCoop BCN. (2020, 9 de abril). No puede ser que seamos tantas consumidoras convencidas y que no tengamos articulado nuestro consumo. https://foodcoopbcn.cat/es/rosa-batalla-no-puede-ser-que-seamos-tantas-consumidoras-convencidas-y-que-no-tengamos-articulado-nuestro-consumo/

Menjador Ca la Rosa, SCCL. (s. f.). Ca la Rosa. https://menjadorcalarosa.cat/es/

Menjador Ca la Rosa, SCCL. (s. f.). Cooperativa de treball. https://menjadorcalarosa.cat/qui-som

Menjador Ca la Rosa, SCCL. (2015, 2 de abril). La cooperativa ja és una realitat. https://menjadorcalarosa.cat/blog/cooperativa-ja-es-realitat

Universitat Oberta de Catalunya. (s. f.). Recursos audiovisuales sobre Economía Social y Solidaria [Material didáctico de la asignatura Alternativas económicas].

Vídeo de YouTube consultado: https://www.youtube.com/watch?v=d9NRz8KbJmI

6. Uso de herramientas de inteligencia artificial

He utilizado ChatGPT como herramienta de apoyo para revisar la redacción y mejorar la presentación del trabajo. La investigación y la valoración de la entidad se han realizado a partir de las fuentes consultadas.

L’Olivera Cooperativa: personas, territorio y viabilidad económica desde la ESS

1. Presentación y actividad

L’Olivera es una cooperativa de trabajo asociado y de iniciativa social cuyo origen se remonta a 1974 en Vallbona de les Monges (Lleida), aunque se constituyó formalmente como cooperativa en 1976. Su actividad combina la producción de vinos y aceites ecológicos con la inclusión social y laboral de personas con discapacidad o en situación de vulnerabilidad. Actualmente desarrolla su proyecto principalmente en Vallbona de les Monges y en Can Calopa, en Collserola.

A partir del marco trabajado en la asignatura, considero que L’Olivera se sitúa principalmente en la vertiente socioempresarial de la Economía Social y Solidaria (ESS). Participa en el mercado y necesita generar ingresos, pero integra los objetivos empresariales con otros de carácter social, territorial y ambiental. La propia cooperativa define su modelo como una forma de combinar actividad económica, empleo digno, equidad, igualdad y participación.

2. Aplicación de los valores de la ESS

Uno de sus elementos más claros es la gestión democrática. La Asamblea General constituye el principal espacio de participación de las personas socias y elige al Consejo Rector. En abril de 2025 se renovó este órgano y Clara Griera fue elegida presidenta junto con otros seis miembros.

La web actual de la organización indica que L’Olivera cuenta con 33 personas socias trabajadoras, 31 socias colaboradoras y 16 personas asalariadas no socias. Además, su funcionamiento cooperativo parte del principio de que las decisiones no dependen exclusivamente del capital aportado.

Sin embargo, considero que este punto merece una valoración crítica. La existencia de personas asalariadas que no son socias implica que no todas las personas trabajadoras tienen necesariamente la misma capacidad de participar en la propiedad y en los órganos de decisión.

Por tanto, puede afirmarse que existe una estructura democrática formal, pero sería necesario conocer mejor cómo se materializa la participación cotidiana y qué posibilidades tienen las personas asalariadas de incorporarse como socias.

La orientación hacia las personas es probablemente uno de los rasgos más distintivos de L’Olivera. Su modelo social se basa en la Planificación Centrada en la Persona, que intenta adaptar los apoyos a los deseos, necesidades y capacidades de cada individuo. La entidad desarrolla centros especiales de trabajo, servicios ocupacionales, viviendas y recursos de apoyo a la autonomía, además de una empresa de inserción.

En 2024 acompañó a 43 personas mediante sus diferentes servicios sociales y laborales. Ese mismo año la cooperativa obtuvo 3.477.800,83 euros de ingresos y 17.742,71 euros de beneficio, que fue reinvertido íntegramente en la propia cooperativa. Esto permite observar que el excedente económico funciona como un instrumento para dar continuidad al proyecto y no únicamente como una remuneración del capital.

También se identifica el principio de educación y formación. L’Olivera desarrolla formación interna tanto en las competencias profesionales de cada equipo como en cooperativismo, y cuenta además con programas educativos destinados a transmitir conocimientos sobre agroecología, territorio y ESS.

En cuanto a la cooperación, la entidad mantiene alianzas con universidades, redes de desarrollo rural, organizaciones sociales y otros proyectos cooperativos. Un ejemplo reciente es el proyecto de recuperación del mosaico agroforestal de Collserola junto con la Fundació Catalunya La Pedrera, del que ha surgido un nuevo aceite producido mediante la recuperación de terrenos agrícolas.

Finalmente, existe un fuerte compromiso con la comunidad y el territorio. En 2025 puso en marcha en Vallbona el proyecto Comunidades Inclusivas, dirigido a trabajar sobre la cohesión social, la inclusión y las necesidades del entorno rural. También ha participado en proyectos como Biocuidados, enfocado a nuevas formas de acompañamiento y a problemas como la soledad no deseada y las dificultades de acceso a servicios sociales en el medio rural.

Todo ello muestra que su impacto no se limita a ofrecer empleo o producir alimentos, sino que existe una dimensión comunitaria relacionada con el mantenimiento y la transformación del territorio.

3. Posicionamiento y elementos de valor

L’Olivera compite principalmente en los mercados del vino y el aceite de oliva, pero no parece hacerlo mediante grandes volúmenes o bajos precios. Su propuesta de valor se basa en la diferenciación: calidad, producción ecológica, vínculo territorial, elaboración a pequeña escala e impacto social.

Esta estrategia resulta relevante en el contexto actual del sector vitivinícola. En Cataluña, las denominaciones de origen catalanas mantuvieron en 2025 una cuota del 37,2% en volumen del mercado catalán, aunque el conjunto de las ventas de vino con DO se redujo un 4% en volumen respecto al año anterior. La caída fue todavía mayor en hostelería, con un 6,5%.

Por tanto, el reto no consiste únicamente en producir más vino, sino en conseguir que el consumidor reconozca un valor añadido. En este sentido, L’Olivera puede diferenciar sus productos mediante elementos que una empresa convencional no ofrece necesariamente: origen, producción ecológica, inclusión social y retorno al territorio.

La calidad también forma parte de este posicionamiento. Su Oli de Finques obtuvo 94 puntos en la Guía EVOOLEUM 2026 y fue reconocido como el aceite de arbequina mejor valorado en esa edición. Esto demuestra que el componente social no sustituye a la calidad del producto, sino que ambos elementos forman parte de su propuesta.

4. Impacto y principales retos

Desde una perspectiva social, el impacto más evidente es la inclusión laboral y el acompañamiento de personas en situación de vulnerabilidad. También genera valor comunitario mediante servicios, formación y proyectos rurales.

Desde una perspectiva económica, los datos de 2024 muestran una organización con casi 3,48 millones de euros de ingresos, pero con un beneficio final relativamente reducido. Esto permite identificar una tensión importante: L’Olivera debe disponer de suficientes recursos para mantener su estructura productiva y social, aunque la maximización del beneficio no sea su finalidad principal.

Considero que aquí aparece uno de sus principales retos: mantener el equilibrio entre misión social y sostenibilidad económica. Una entidad de ESS continúa necesitando clientes, inversiones, productividad y capacidad de adaptación. El riesgo sería que las exigencias comerciales terminaran desplazando los objetivos sociales; pero el extremo contrario (una actividad social sin viabilidad económica) tampoco sería sostenible.

Un segundo reto es profundizar en la participación efectiva. La existencia de Asamblea y Consejo Rector demuestra democracia institucional, pero para evaluar este principio de forma completa sería necesario conocer la participación real en las asambleas, los mecanismos de decisión cotidiana y la relación entre personas socias y asalariadas.

Finalmente, existe un reto ambiental importante derivado del cambio climático. La agricultura de secano es especialmente sensible a la sequía y a las temperaturas extremas. La vendimia de 2025 ofrece un ejemplo interesante: tras varios años de sequía, L’Olivera consiguió aumentar la entrada de uva hasta 210.000 kg, un 30% más que en 2024, pero las olas de calor obligaron a adelantar la vendimia aproximadamente dos semanas.

Por tanto, una mejora productiva puntual no elimina un problema estructural: la adaptación climática será cada vez más importante para mantener el proyecto agrícola.

5. Valoración final

Tras profundizar en el análisis, considero que L’Olivera constituye un caso sólido de Economía Social y Solidaria porque los principios estudiados no aparecen únicamente en su forma jurídica. Existen evidencias de gestión democrática, orientación hacia las personas, participación económica colectiva, formación, intercooperación, autonomía y compromiso con la comunidad.

Al mismo tiempo, analizarla únicamente desde sus fortalezas daría una imagen incompleta. La cooperativa opera dentro del mercado y debe afrontar dificultades similares a las de cualquier otra empresa: reducción del consumo de vino, necesidad de garantizar ingresos, cambio climático y organización eficiente.

Precisamente considero que ahí reside el mayor interés de L’Olivera como caso de estudio. La alternativa que propone la ESS no consiste en funcionar fuera de la economía, sino en intentar desarrollar una actividad económicamente viable bajo criterios diferentes sobre quién participa, quién se beneficia y qué impacto se pretende generar.

Referencias

Institut Català de la Vinya i el Vi. (2026). El vi català amb DO manté el valor i consolida posicionament en un any d’ajust de consum.

L’Olivera. (2025). Memòria 2024.

L’Olivera. (2025, 21 de mayo). Clara Griera, elegida nueva presidenta de L’Olivera.

L’Olivera. (2025). L’Olivera finalitza el projecte pilot “Biocuidados, sostenint la vida”.

L’Olivera. (2025, 1 de septiembre). L’Olivera prevé cosechar 185.000 kg de uva durante la vendimia.

L’Olivera. (2026). El proyecto Comunidades Inclusivas avanza positivamente en Vallbona de les Monges.

L’Olivera. (s. f.). El proyecto.

Universitat Oberta de Catalunya. (s. f.). Materiales del Reto 1 sobre Economía Social y Solidaria y principios cooperativos.

Presentación y elección de la entidad

Toquem Fusta es una cooperativa de carpintería situada en Montcada i Reixac, donde vivo. Su razón social es Col·lectiva TF, SCCL (Toquem Fusta, s. f.-a). Según la información de su página web, cinco carpinteras trabajan juntas desde 2018. Aunque tienen trayectorias diferentes, todas comparten formación en el oficio (Toquem Fusta, s. f.-c).

La cooperativa realiza encargos muy variados, desde muebles a medida y proyectos de interiorismo hasta pequeñas estructuras de madera. En su trabajo destaca el uso de madera maciza y la adaptación de cada proyecto a las necesidades del cliente (Toquem Fusta, s. f.-c).

Toquem Fusta es una sociedad cooperativa catalana limitada (SCCL). Durante la entrevista me explicaron que las decisiones y los conflictos se tratan en asamblea. En el apartado «Qui som?» de su web no aparece una misión o visión definidas formalmente, aunque sí se transmite una idea que considero importante: trabajar con el mismo cuidado tanto los productos como las personas que los elaboran. También destacan su interés por abordar cada encargo como un proyecto único (Toquem Fusta, s. f.-c).

La elegí principalmente por su proximidad, ya que el taller está cerca de mi casa y esto me permitió contactar directamente con sus integrantes. También me interesaba conocer una iniciativa de la economía social y solidaria (ESS) relacionada con un oficio manual. En lugar de centrarme en ejemplos más habituales, como las ONG o las empresas de inserción, quería analizar una cooperativa que desarrolla una actividad productiva.

Para elaborar el trabajo he utilizado tres fuentes principales: una entrevista telefónica con integrantes de la cooperativa (comunicación personal, 11 de octubre de 2026), la información disponible en su página web y las fuentes bibliográficas que se citan a lo largo del documento.

Encaje en la economía social y solidaria

La economía social y solidaria reúne iniciativas socioeconómicas que sitúan las necesidades de las personas por delante del beneficio económico. En las organizaciones colectivas, esto suele traducirse en una propiedad compartida y una gestión democrática, con independencia de los poderes públicos, aunque algunas entidades también reciben subvenciones o ayudas (Universitat Oberta de Catalunya [UOC], 2026a).

El material de la asignatura plantea dos modelos opuestos para entender el sistema socioeconómico. En un extremo se encuentra el polo clásico, caracterizado por la concentración del poder y una visión de la sostenibilidad centrada en lo económico. En el otro está el polo holístico, que propone distribuir el poder y entender la sostenibilidad desde una perspectiva integral (UOC, 2026a).

Para analizar dónde se sitúa una entidad entre estos dos modelos, el material distingue tres ejes principales:

• Gestión democrática y participativa: incorpora la democracia en la organización económica y empresarial, frente a los modelos más jerárquicos.
• Orientación a las necesidades humanas: sitúa a las personas en el centro de la actividad económica y entiende el trabajo como un medio para satisfacer sus necesidades.
• Compromiso con la comunidad: busca contribuir al entorno mediante la creación de empleo, la prestación de servicios y la relación con el territorio (UOC, 2026a).

Por su forma jurídica, Toquem Fusta pertenece a la vertiente socioempresarial de la ESS. Esta incluye organizaciones como las cooperativas, que combinan una estructura profesional con la propiedad colectiva y la gestión democrática (UOC, 2026b). Sin embargo, el material de la asignatura también advierte de que la forma jurídica, por sí sola, no garantiza que una organización aplique los tres ejes en su funcionamiento cotidiano. Por este motivo, analizaré cada uno por separado, teniendo en cuenta tanto lo que me explicaron durante la entrevista como la información que he podido consultar.

Gestión democrática y participación

Durante la entrevista me explicaron que eligieron la fórmula cooperativa porque querían compartir las responsabilidades y participar en los beneficios en condiciones de igualdad. Esta decisión se relaciona con los valores cooperativos de igualdad y equidad (UOC, 2026e).

En cuanto a la organización del trabajo, pude identificar tres aspectos relevantes. Por un lado, los proyectos se distribuyen de forma equitativa, aunque las cinco carpinteras suelen participar en todos ellos de una manera u otra. Por otro, los conflictos se resuelven en asamblea. Finalmente, la propiedad, el trabajo y el gobierno de la entidad recaen en las mismas personas.

Estas características apuntan a un modelo de organización participativo y coinciden con el principio cooperativo de gestión democrática, basado en que cada persona socia tiene un voto (UOC, 2026e). Desde el marco teórico de la asignatura, esto permite situar a Toquem Fusta más cerca del polo de poder distribuido que del modelo de poder concentrado (UOC, 2026a).

Aun así, considero que la igualdad formal no garantiza necesariamente que todas las personas tengan la misma influencia o asuman las mismas cargas en la práctica. Hay algunos aspectos que no pude comprobar durante la entrevista. Por ejemplo, no llegué a conocer en detalle cómo se distribuyen las tareas ni si el proyecto está abierto a incorporar nuevas socias. Tampoco obtuve información suficiente sobre el reparto efectivo de los beneficios.

Este último punto resulta especialmente relevante si se tiene en cuenta el tercer principio cooperativo, que establece que las personas socias contribuyen equitativamente al capital, lo gestionan de forma democrática y deciden cómo se distribuyen los excedentes (UOC, 2026e). Por tanto, conocer cómo se reparten realmente los beneficios ayudaría a valorar con mayor precisión hasta qué punto la igualdad que defiende la cooperativa también se refleja en su funcionamiento económico.

Orientación hacia las personas y compromiso social

En su página web, Toquem Fusta explica que presta el mismo cuidado a lo que hace que a las personas que lo fabrican (Toquem Fusta, s. f.-c). Esta idea me parece relevante para analizar su orientación hacia las personas. El material de la asignatura define la economía de los cuidados como el conjunto de actividades domésticas dirigidas a atender las necesidades de las personas a lo largo de su vida (UOC, 2026d). Aunque la declaración de la cooperativa no se refiere expresamente a este concepto, considero que puede establecerse una relación entre esa forma de entender el cuidado y su manera de desarrollar una actividad productiva.

Esta orientación también se aprecia en la relación con sus clientes. Durante la entrevista me comentaron que no venden sus productos por internet. En su web explican que cada encargo se plantea como un proyecto propio y que los detalles constructivos se deciden junto con la persona que lo solicita (Toquem Fusta, s. f.-c). Así, su trabajo no se limita a fabricar un producto, sino que implica acompañar al cliente durante el proceso y adaptar el resultado a sus necesidades.

Otro aspecto que me llamó la atención es la composición del equipo: cinco mujeres y un hombre traba

jan en un oficio tradicionalmente masculinizado. Sin embargo, la cooperativa no presenta este hecho como un argumento comercial o como un valor añadido. De hecho, en la entrevista utilizaron una expresión que resume bastante bien su postura: «el género a la madera le da igual».

Desde la perspectiva de la economía feminista, que considera el género una variable transversal del sistema económico (UOC, 2026d), esta actitud puede interpretarse como una forma de normalizar la presencia de mujeres en un sector donde históricamente han tenido menos visibilidad. No obstante, con la información disponible no puedo afirmar que esta composición del equipo responda a una estrategia feminista explícita ni extraer conclusiones más amplias sobre sus políticas de igualdad.

Territorio, cooperación y sostenibilidad

Uno de los aspectos que considero más interesantes de Toquem Fusta es su apuesta por utilizar madera de proximidad. Según me explicaron, una parte importante de la madera que emplean procede de Cataluña y de zonas cercanas. Esta elección muestra una voluntad de priorizar los materiales locales, aunque también tiene consecuencias económicas, ya que la propia cooperativa reconoce que pueden resultar más caros.

Para entender mejor esta decisión, conviene situarla en el contexto del sector forestal catalán. Un estudio estratégico presentado en 2013 contabilizaba 2.406 empresas forestales en Cataluña, con una facturación anual de 1.670 millones de euros, sin incluir las actividades relacionadas con el papel, el cartón y la venta de mobiliario. El mismo estudio estimaba que la industria utilizaba unos 600.000 m³ de madera procedente de los bosques catalanes, mientras que alrededor de dos millones de m³ quedaban pendientes de explotación. Entre las dificultades identificadas figuraba la falta de competitividad de la madera catalana en términos de costes, lo que llevaba a muchas empresas del sector a no utilizarla en su producción (Nació Digital, 2013).

En años posteriores, distintas serradoras también señalaron las dificultades para acceder a madera local. En 2014, cinco serradoras que, según la noticia, representaban el 50 % de la producción del país afirmaban que se importaban más de 100.000 m³ de madera al año. También destacaban que la tasa de extracción en Cataluña, del 19 %, estaba muy por debajo de la media europea, situada en el 67 % (Gil, 2014). En 2018 volvieron a aparecer advertencias sobre las importaciones, que se cifraban en 100.000 toneladas, y sobre el riesgo para hasta 100 puestos de trabajo. Las serradoras atribuían parte del problema a las dificultades burocráticas para obtener permisos de tala y a la antigüedad de la maquinaria forestal, mientras que el Departamento de Territorio negaba que su política fuera más restrictiva (Nació Digital, 2018).

Estas cifras deben interpretarse con cautela. Se refieren al periodo comprendido entre 2013 y 2018 y proceden, en buena medida, de declaraciones de agentes del propio sector. Además, describen la situación de las serradoras y no específicamente la de las carpinterías. Por ello, las utilizo como contexto para entender las dificultades de acceso a la madera local, no como una descripción exacta de la situación actual de Toquem Fusta.

La Agenda forestal 2020-2025 de la Generalitat de Catalunya aporta una perspectiva más amplia sobre el problema. Según este documento, el 60 % de Cataluña es superficie forestal, pero la gestión forestal solo alcanza al 20 % de los bosques. También señala que aproximadamente el 10 % de la madera consumida en Cataluña procede del mercado interno. La producción catalana se sitúa en torno a los 700.000 m³ de coníferas y los 100.000 m³ de frondosas, mientras que el consumo de la industria de primera transformación y de biomasa ronda el millón de metros cúbicos anuales. El resultado es un déficit estimado de entre 200.000 y 300.000 m³ al año (Generalitat de Catalunya, 2020).

El documento propone medidas como simplificar las autorizaciones de tala, modernizar la maquinaria forestal y mejorar la certificación de la madera catalana para los usos existentes (Generalitat de Catalunya, 2020). Estas propuestas coinciden con algunas de las dificultades que las serradoras ya habían señalado. En el caso de Toquem Fusta, este contexto ayuda a entender que trabajar con madera local no depende únicamente de una decisión de compra o de una cuestión de precio: también está condicionado por la disponibilidad de materia prima.

A pesar de estas dificultades, la cooperativa mantiene su apuesta por la proximidad. Esta decisión puede suponer una desventaja frente a competidores que utilizan materiales más baratos, y también limita las especies con las que pueden trabajar. Desde mi punto de vista, aquí aparece una tensión interesante entre la sostenibilidad económica y la sostenibilidad ambiental y territorial. Mientras que el polo clásico prioriza la dimensión económica, el polo holístico plantea una visión más integral de la sostenibilidad (UOC, 2026a). La elección de Toquem Fusta puede interpretarse como un ejemplo de esta segunda orientación, además de relacionarse con el séptimo principio cooperativo, centrado en el interés por la comunidad (UOC, 2026e).

La cooperación con otras entidades es otro aspecto que refuerza esta relación con el entorno. En su página web aparecen varios proyectos desarrollados junto con organizaciones vinculadas a la ESS (Toquem Fusta, s. f.-b). Entre ellos destacan los siguientes:

• El local de La Diversa (2022), diseñado por la cooperativa Lacol.
• La recepción del Espai Jove del Palau Alòs (2025), con diseño de voltes.coop.
• Las cabinas de reuniones para la Fundació Unió Cooperadors, en Mataró (2023-2024).
• El proceso participativo de autoconstrucción en el parque del Pont de Matacavalls, en L’Hospitalet (2021).
• El patio exterior de una escuela libre en Can Batlló, para la Associació Arcàdia (2025).

Estos ejemplos permiten relacionar su actividad con el sexto principio cooperativo, que promueve la cooperación entre cooperativas (UOC, 2026e). El proyecto de autoconstrucción en el parque del Pont de Matacavalls también recuerda a la vertiente sociocomunitaria de la ESS, basada en la autoorganización y la participación de la comunidad (UOC, 2026c).

Posicionamiento y propuesta de valor

Toquem Fusta trabaja principalmente en carpintería a medida, mobiliario de interior y estructuras para exteriores. Por lo que pude conocer durante la entrevista, buena parte de sus encargos procede de particulares de Montcada i Reixac y de municipios cercanos, que les solicitan trabajos como pérgolas, cubiertas para jardines y otras construcciones similares.

Además de trabajar para clientes particulares, la cooperativa colabora con entidades de la ESS y ha participado en proyectos para instituciones de mayor tamaño. Un ejemplo es la fabricación de mobiliario para una exposición del MACBA en 2025. En su web también aparecen encargos para negocios comerciales, como tiendas y un escape room (Toquem Fusta, s. f.-b). Esto muestra que su actividad no se limita al ámbito de la economía social, sino que también se dirige a clientes del mercado convencional.

Durante la entrevista, sus integrantes destacaron que una de sus principales ventajas frente a otras carpinterías es la relación directa con el cliente y la confianza que generan, especialmente a través de la garantía de sus trabajos. Considero que este trato personal puede ser un elemento importante a la hora de elegir sus servicios, ya que el cliente no solo busca un producto concreto, sino también la tranquilidad de saber que el resultado responderá a sus expectativas.

En conjunto, entiendo que Toquem Fusta se posiciona en el segmento de la carpintería personalizada. Su diferenciación parece basarse en el trato directo, la garantía de los trabajos y el uso de madera maciza y de proximidad, más que en competir únicamente por precio. Esta última idea es una interpretación propia: no pude profundizar en sus precios durante la entrevista, pero resulta coherente con el sobrecoste que la cooperativa atribuye al uso de madera local.

Durante el análisis también me llamó la atención que algunos rasgos de su modelo de trabajo, como la organización democrática y el compromiso con los materiales de proximidad, tienen poca presencia en su comunicación comercial. En las páginas de su web que consulté se muestran los proyectos, se presenta al equipo y se menciona el uso de madera maciza, pero no encontré una explicación detallada de su modelo cooperativo ni del origen de los materiales (Toquem Fusta, s. f.-b, s. f.-c). Tampoco vi que destacaran su presencia en Pam a Pam, el mapa de iniciativas de economía solidaria de la Xarxa d’Economia Solidària de Catalunya (XES, s. f.).

Esto no significa necesariamente que la cooperativa no comunique estos valores por otras vías. Sin embargo, considero que darles más visibilidad podría ayudar a que los clientes comprendieran mejor qué diferencia a Toquem Fusta de otras carpinterías, más allá del resultado final de sus trabajos.

Primeros retos identificados

Durante la conversación, la cooperativa prefirió no profundizar en algunas cuestiones, especialmente las relacionadas con los precios, la competencia y la financiación. Aun así, a partir de la información que compartieron y de mi propio análisis, he identificado cuatro posibles retos.

1. El coste de trabajar con madera local

Apostar por materiales de proximidad puede encarecer los proyectos respecto a utilizar madera importada. De hecho, las fuentes del sector señalan que la madera catalana tiene dificultades para competir en costes (Nació Digital, 2013). Como una parte importante de la clientela de Toquem Fusta procede del mercado convencional, cabe preguntarse hasta qué punto estos clientes valoran el origen de los materiales y están dispuestos a asumir un precio superior. Mantener este compromiso sin perder competitividad puede ser uno de los principales desafíos de la cooperativa.

2. La capacidad de trabajo del equipo

El equipo está formado por seis personas y desarrolla una actividad que requiere trabajo manual y esfuerzo físico. Por eso, puede resultar complicado asumir muchos encargos al mismo tiempo, especialmente si los pedidos no llegan de manera regular. No pude conocer en detalle cómo se distribuyen las tareas ni qué funciones desempeña cada integrante, de modo que no puedo afirmar que esto sea un problema real para la cooperativa. Aun así, considero que la organización del trabajo y la capacidad para responder a los pedidos son aspectos relevantes para analizar la continuidad de un proyecto de estas características.

3. La poca visibilidad de sus valores

La identidad cooperativa y los compromisos vinculados a la ESS no tienen demasiado protagonismo en la comunicación externa que pude consultar. El quinto principio cooperativo establece la importancia de informar al público sobre la naturaleza y los beneficios de las cooperativas (UOC, 2026e). En este sentido, explicar mejor su forma de organización, su relación con el territorio y su apuesta por los materiales de proximidad podría ayudar a diferenciar a Toquem Fusta de otras empresas del sector y a conectar con clientes que comparten estos valores.

4. La independencia económica

Por la información que pude recoger, la financiación pública no parece tener un papel central en la actividad de la cooperativa. Esto puede favorecer su autonomía a la hora de tomar decisiones, en línea con el cuarto principio cooperativo (UOC, 2026e). Sin embargo, también implica que necesita generar ingresos suficientes a través de sus propios encargos. Por ello, mantener una cartera de clientes estable y diversificada puede ser importante para asegurar la continuidad económica del proyecto.

Valoración inicial y cuestiones abiertas

Mi valoración inicial es que Toquem Fusta presenta indicios claros de los tres ejes de la economía social y solidaria. En

• la bibliografía y estructurar el trabajo.

cuanto a la gestión democrática, destacan el uso de la asamblea para resolver conflictos y la voluntad de compartir responsabilidades. Respecto a la orientación hacia las personas, considero relevantes la atención que prestan a cada encargo y la imp

• ortancia que dan tanto al trabajo realizado como a quienes lo llevan a cabo. Finalmente, su apuesta por la madera de proximidad y la colaboración con otras entidades muestran una relación con el territorio que va más allá de la actividad comercial.

Aun así, hay cuestiones que no he podido comprobar, especialmente las relacionadas con el reparto efectivo de los beneficios, la distribución de las tareas y la incorporación de nuevas socias. Por tanto, aunque la información disponible permite identificar una orientación coherente con los principios de la ESS, sería necesario profundizar en estos aspectos para valorar hasta qué punto se aplican en todas las dimensiones de su funcionamiento.

Tabla 1. Resumen de la valoración por ejes

Sin embargo, no puedo afirmar que los cumpla plenamente. Gran parte de la información procede de su propio testimonio y no he encontrado referencias externas que la contrasten. Las cuestiones que quedan abiertas son el reparto de beneficios, la igualdad real en la distribución del trabajo y la apertura a nuevas socias, tres datos clave para verificar la gestión dem

• ocrática (UOC, 2026e). En una siguiente fase me gustaría volver a hablar con ellas con más calma, recordándoles el contexto académico del trabajo, y completar su testimonio con fuentes externas.

Recurso IA

Se han utilizado dos herramientas de IA:

• ChatGPT: apoyo para buscar artículos e información disponible en internet sobre la cooperativa, y para organizar
• Claude (Anthropic): apoyo, en esta versión revisada, para mejorar la redacción, la ortografía, la coherencia y las citas, mejorar la redacción y la estructura  aunque  conservando mis ideas correctas y desarrollar las poco trabajadas, sin inventar datos, fuentes ni citas.

La entrevista, las observaciones y las valoraciones son mias

Cabe decir que aunque la IA, pueda ser de gran ayuda en la redacción y búsqueda de información, el trabajo ha sido escrito  revisado por mi, sin su ayuda.

Referencias

Generalitat de Catalunya. (2020). Agenda forestal 2020-2025 [Informe]. https://govern.cat/govern/docs/2020/12/17/11/43/7382cf35-488d-4ab2-a46b-11322b665544.pdf

Gil, E. (2014, 1 de abril). Cinc serradores catalanes demanen més diàleg al Govern. Nació Digital. https://naciodigital.cat/osona/economia/cinc-serradores-catalanes-demanen-mes-dialeg-al-govern.html

Nació Digital. (2013, 17 de diciembre). El Solsonès impulsa la creació d’un clúster de la fusta i la biomassa. Nació Digital. https://naciodigital.cat/Solsona/economia/el-solsones-impulsa-la-creacio-dun-cluster-de-la-fusta-i-la-biomassa.html

Nació Digital. (2018, 3 de diciembre). Les serradores catalanes alerten de la pèrdua de llocs de treball per la falta de fusta. Nació Digital. https://naciodigital.cat/les-serradores-catalanes-alerten-de-la-perdua-de-llocs-de-treball-per-la-falta-de-fusta.html

Toquem Fusta. (s. f.-a). Avís legal. Recuperado el 18 de octubre de 2026, de https://toquemfusta.coop/avis-legal/

Toquem Fusta. (s. f.-b). Projectes realitzats. Recuperado el 18 de octubre de 2026, de https://toquemfusta.coop/projectes-realitzats/

Toquem Fusta. (s. f.-c). Qui som? Recuperado el 18 de octubre de 2026, de https://toquemfusta.coop/qui-som/

Universitat Oberta de Catalunya. (2026a). Animación 1: Contextualización socioeconómica [Animación]. En 21.446 Alternativas económicas. Aula UOC. https://aula.uoc.edu/courses/89084

Universitat Oberta de Catalunya. (2026b). Animación 3: La economía social y solidaria en su vertiente socioempresarial [Animación]. En 21.446 Alternativas económicas. Aula UOC. https://aula.uoc.edu/courses/89084

Universitat Oberta de Catalunya. (2026c). Animación 4: La economía social y solidaria en su vertiente sociocomunitaria [Animación]. En 21.446 Alternativas económicas. Aula UOC. https://aula.uoc.edu/courses/89084

Universitat Oberta de Catalunya. (2026d). Animación 5: La economía reproductiva [Animación]. En 21.446 Alternativas económicas. Aula UOC. https://aula.uoc.edu/courses/89084

Universitat Oberta de Catalunya. (2026e). Animación 7: Las cooperativas y sus principios [Animación]. En 21.446 Alternativas económicas. Aula UOC. https://aula.uoc.edu/courses/89084

Xarxa d’Economia Solidària de Catalunya. (s. f.). Pam a Pam. https://pamapam.org/

Anexo. Resumen de la entrevista telefónica

Entrevista telefónica con integrantes de Toquem Fusta, realizada el 11 de octubre de 2026. La conversación se centró en su organización interna, su manera de entender el trabajo, el tipo de proyectos que realizan y algunos de los retos a los que se enfrentan.

En relación con la organización, las integrantes explicaron que eligieron el modelo cooperativo para compartir responsabilidades y participar en las decisiones. Los conflictos se tratan en asamblea y los proyectos se distribuyen de manera equitativa, aunque no se pudieron concretar los criterios de reparto de las tareas ni el sistema de distribución de los beneficios.

Respecto a su actividad, Toquem Fusta trabaja principalmente en carpintería a medida, mobiliario personalizado y estructuras de madera. Su forma de trabajar se basa en el contacto directo con los clientes, con quienes definen los detalles de cada proyecto. También destacaron la confianza y la garantía de sus trabajos como elementos diferenciadores frente a otras carpinterías.

Otro tema fue el uso de madera de proximidad. La cooperativa intenta recurrir a materiales procedentes de Cataluña y de zonas cercanas, aunque reconoció que esta elección puede incrementar los costes y limitar la disponibilidad de determinadas especies. Esto muestra la tensión entre el compromiso con la sostenibilidad y la necesidad de mantener la competitividad económica.

Quedaron aspectos por profundizar en una futura entrevista: las condiciones laborales, la distribución efectiva de las responsabilidades, el reparto de los excedentes y la posibilidad de incorporar nuevas socias. No se obtuvo información suficiente para valorarlos con detalle.

A partir de la investigación realizada después de la primera entrega, he podido concretar mejor algunos aspectos del funcionamiento de Som Alimentació que inicialmente había analizado de una forma más general. El principal descubrimiento tiene que ver con la relación entre participación y sostenibilidad económica. En una de sus campañas, la propia cooperativa reconoce que necesita aumentar tanto el número de personas socias que participan en las comisiones de trabajo como el volumen de compra para poder crecer, reducir precios y reforzar su capacidad frente al modelo convencional de distribución alimentaria. Esta información nos hace entender que disponer de una estructura formalmente democrática no garantiza por sí solo una participación intensa y constante de todas las personas socias.

Este aspecto conecta con una de las tensiones señaladas por Villalba-Eguiluz y Pérez-de-Mendiguren (2019, pp. 111-112), quienes explican que las organizaciones de Economía Social y Solidaria deben compatibilizar sus objetivos sociales y ambientales con la necesidad de obtener ingresos suficientes para mantener su actividad. En Som Alimentació, crecer parece necesario para mejorar precios y aumentar su impacto, pero ese crecimiento debe producirse sin debilitar el carácter participativo que constituye una de sus principales diferencias respecto a una empresa convencional.

También he podido observar que su actividad va más allá de la alimentación, ya que su catálogo online incluye productos de higiene, cosmética y limpieza. Esto muestra que el proyecto pretende ofrecer una alternativa más amplia para el consumo cotidiano. No obstante, desde una perspectiva crítica, ampliar la oferta no es suficiente para considerar que esos productos responden a los principios de la ESS; lo relevante es que su selección mantenga criterios sociales, ambientales y territoriales coherentes con el proyecto.

Esta reflexión resulta especialmente importante porque los materiales de la asignatura advierten de que la forma jurídica cooperativa no garantiza automáticamente el cumplimiento de los principios de la Economía Social y Solidaria. Una cooperativa debe demostrar en la práctica la gestión democrática, la orientación a las necesidades humanas y el compromiso con la comunidad (La economía social y solidaria en su vertiente socioempresarial, s. f., p. 1).

Mi valoración final continúa siendo positiva, pero es ahora más crítica que en la primera entrega. Considero que presenta una clara coherencia con la ESS por su gestión cooperativa, su apuesta por la participación, el producto local y ecológico y su vinculación territorial. Sin embargo, su principal reto parece estar en mantener esa coherencia mientras aumenta su escala, mejora su competitividad y consigue una participación suficientemente activa de las personas socias. En mi opinión, ahí se encuentra el aspecto más interesante del caso: comprobar si es posible crecer dentro del mercado sin perder los valores que justifican precisamente su carácter transformador.

REFERENCIAS

La economía social y solidaria en su vertiente socioempresarial. (s. f.). [Material docente de la asignatura].

Som Alimentació. (s. f.-a). Tú has plantado la semilla, hazla crecer. https://somalimentacio.com/llavordecanvi/

Som Alimentació. (s. f.-b). Qué vendemos. https://erp.somalimentacio.com/productes

Villalba-Eguiluz, U., & Pérez-de-Mendiguren, J. C. (2019). La economía social y solidaria como vía para el buen vivir. Iberoamerican Journal of Development Studies, 8(1), 106–136. https://doi.org/10.26754/ojs_ried/ijds.338

Pan, agroecología y cooperativismo: cómo
L’Aresta sostiene un proyecto rural en la
Conca de Barberà

En el marco de la asignatura de Alternatives Econòmiques, he seleccionado como caso de estudio L’Aresta Cooperativa Agroecològica, con sede en Santa Coloma de Queralt (Conca de Barberà, Tarragona). Aunque resido en Reus, el propio enunciado permite priorizar la motivación personal y la posibilidad real de interactuar con la entidad por encima de la proximidad territorial estricta, y por ello he optado por este caso. Mi interés surge de una preocupación creciente por el origen de los alimentos que consumimos y por el fenómeno del despoblamiento en el mundo rural catalán; un proyecto que, desde el cooperativismo y la agroecología, intenta sostener un pueblo pequeño me parece un caso idóneo para aplicar los conceptos trabajados en esta asignatura.

1. Presentación de la entidad y posicionamiento en el sector

Antes de analizar el caso, sitúo brevemente el marco teórico desde el que lo evalúo. Pérez de Mendiguren y Etxezarreta (2015) distinguen varias tradiciones dentro de la economía social y solidaria (ESS) según su origen geográfico y su énfasis (más centrado en la forma jurídica democrática, en Europa, o en la transformación social y la satisfacción de necesidades, en América Latina); los criterios de este trabajo (vinculación a la ESS, gestión democrática, independencia, orientación a las personas, compromiso territorial) recogen esa doble tradición y coinciden, de hecho, con los principios recogidos en la Carta de principios de la economía solidaria de REAS (2022): equidad, trabajo, sostenibilidad ambiental, cooperación, ausencia de fin lucrativo y compromiso con el entorno.
La entidad elegida es L’Aresta Cooperativa Agroecològica, con sede en Santa Coloma de Queralt (Conca de Barberà, Tarragona). Es una cooperativa de trabajo asociado de iniciativa social y sin ánimo de lucro, fundada en 2013, que se define como un proyecto agroecológico, cooperativo y autogestionario. Aparece registrada en el mapa colaborativo Pam a Pam, lo que da una primera señal de su vinculación a la economía social y solidaria (ESS), ya que las entidades de este directorio son revisadas según criterios de ESS antes de incluirse.

La cooperativa organiza su actividad en cuatro líneas de trabajo estrechamente vinculadas entre sí:

• Fleca (panadería): elaboración artesanal de pan y otros productos de obrador con ingredientes ecológicos, levadura madre natural y horno de leña, trabajando con variedades tradicionales de cereales recuperadas junto a productoras locales.
• Educación: formación y acompañamiento en agroecología, cooperativismo y consumo crítico dirigidos a escuelas, institutos, ayuntamientos y otras entidades (comedores escolares agroecológicos, talleres, materiales didácticos).
• Investigación: estudios sobre agroecología, economía social y solidaria, economías feministas y transformación social, con publicaciones propias.
• Dinamización local: acompañamiento a otros proyectos y agentes del territorio para impulsar la transición agroecológica y el cooperativismo rural (por ejemplo, el proyecto Einateca o Territori de Vincles).

El World Co-operative Monitor, que recopila datos del movimiento cooperativo mundial, sitúa a las cooperativas agroalimentarias y de trabajo como uno de los sectores con mayor peso económico del cooperativismo internacional; L’Aresta se inscribe en ese mismo sector, pero a una escala radicalmente distinta (micro cooperativa local, frente a las grandes cooperativas agroalimentarias que lideran ese ranking), lo que permite contrastar lógicas de escala muy diferentes dentro de un mismo sector cooperativo.

Posicionamiento en el sector de mercado. A mi juicio, L’Aresta no compite en el mercado convencional de la panificación o la consultoría, sino que se posiciona dentro del ecosistema de la economía social y solidaria catalana, en la intersección entre tres sectores habitualmente separados: la producción alimentaria agroecológica, la educación ambiental y social, y la dinamización comunitaria del mundo rural. Esta posición de nicho le permite diferenciarse de las panaderías artesanales convencionales (que compiten sobre todo en producto) y de las consultoras de desarrollo local (que compiten sobre todo en servicios), combinando ambas lógicas bajo un mismo proyecto cooperativo.
Forma parte de redes de la ESS como la Xarxa d’Economia Solidària (XES), la Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya (FCTC), CoopCamp (el ateneo cooperativo del Camp de Tarragona) y Coop57, lo que la sitúa dentro de un ecosistema de apoyo mutuo entre entidades afines, más que en competencia directa con ellas.

2. Elementos de valor

En mi análisis documental identifico varios elementos de valor que aporta la entidad y que la distinguen de una empresa convencional del mismo sector:

• Gobernanza cooperativa y autogestionaria. Es una cooperativa de trabajo asociado, sin ánimo de lucro y de iniciativa social: cada socia tiene un voto en la Asamblea General y los acuerdos se toman por mayoría simple (dos tercios para fusiones o cambios estatutarios). El Consell Rector se reúne cada tres meses y ninguno de sus cargos está remunerado. En la práctica, según la información aportada directamente por la cooperativa, no hay gerencia centralizada: las decisiones del día a día se toman por áreas con coordinación compartida, y las 8 socias participaron tanto en decisiones estratégicas como organizativas, con 0 personas en cargos de dirección.
• Arraigo y compromiso territorial explícito. La cooperativa se instaló deliberadamente en Santa Coloma de Queralt, una zona marcada por el despoblamiento y la desaparición de puestos de trabajo ligados a la construcción, y trabaja activamente con productoras locales para recuperar variedades tradicionales de cereal y mantener vivo el tejido agrícola del territorio.
• Modelo económico diversificado y coherente con su misión. Las cuatro líneas de actividad (panadería, educación, investigación, dinamización) no son negocios independientes, sino que se retroalimentan: la panadería genera ingresos y visibilidad; la investigación aporta conocimiento que luego se traslada a formación y dinamización; la dinamización crea red con otros proyectos del territorio.
• Producción de conocimiento propio. A diferencia de muchas pequeñas cooperativas, L’Aresta publica informes de investigación (como «La sostenibilitat del cooperativisme agroecològic: dels grups de consum als supermercats cooperatius», 2024) que analizan los retos del propio sector, lo que aporta valor añadido al ecosistema cooperativo catalán, no solo a su actividad interna.
• Orientación al buen vivir más que al crecimiento. Villalba-Eguiluz y Pérez-de-Mendiguren (2019) plantean la ESS como una vía hacia el «buen vivir», entendido como la satisfacción de necesidades dentro de los límites del territorio y la comunidad, en lugar de la maximización del beneficio o del crecimiento indefinido. El modelo de L’Aresta, centrado en sostener un proyecto y un territorio concretos antes que en escalar el negocio, encaja con esta lógica.
• Ética del cuidado como eje del proyecto. La propia cooperativa declara poner «las cuidados al centro del proyecto», lo que conecta con la perspectiva de las economías feministas y matiza el objetivo de crecimiento o escalado habitual en otros modelos empresariales.

3. Retos identificados

A partir de las fuentes que he consultado, sobre todo del informe de investigación propia que la cooperativa publicó en 2024, identifico varios retos relevantes para este primer análisis:

• Sostenibilidad económica a pequeña escala. El propio informe de L’Aresta sobre el cooperativismo agroecológico señala que uno de los mayores retos del modelo de pequeños grupos de consumo y cooperativas de proximidad es mejorar la sostenibilidad económica de los proyectos productivos, sin perder su relación directa con las productoras.
• Tensión entre crecer y mantener el modelo de cuidados. Ya en un informe anterior (2017, «El canvi d’escala, un revulsiu per la sostenibilitat del cooperativisme agroecològic?»), la cooperativa se preguntaba si crecer en escala pone en riesgo la sostenibilidad del propio modelo cooperativo. Es un debate que sigue abierto en 2024 y que afecta directamente a entidades como L’Aresta.
• Dependencia de financiación pública o de proyectos externos. Parte de su actividad de dinamización y formación se desarrolla en colaboración con administraciones (ayuntamientos, centros educativos) y otros proyectos cofinanciados.
• Coordinación de un equipo distribuido, sin gerencia centralizada. El equipo es más amplio de lo que parece a primera vista: 8 socias trabajadoras (6 mujeres y 2 hombres) y 6 trabajadoras no socias, un total de 14 personas (8,23 jornadas completas). Se organizan por áreas con coordinación compartida —sin ninguna persona presente en todos los espacios— y los presupuestos y evaluaciones se trabajan primero en cada área y luego se cierran en la asamblea conjunta. El reto no es tanto el tamaño del equipo como sostener esta coordinación horizontal entre líneas de actividad tan distintas.
• Contexto de despoblamiento rural. Operar en una comarca con pérdida de población y de actividad económica tradicional es, a la vez, la razón de ser del proyecto y uno de sus mayores retos estructurales, ya que condiciona el acceso a mano de obra, a mercado local y a relevo generacional en el propio sector agrario con el que colabora.

4. Evidencias recogidas durante la investigación

La cooperativa ha respondido aportando información documental propia sobre gobernanza, organización del equipo y los proyectos.

Captura del correo enviado a arestacooperativa@gmail.com (12/10/2026, 18:51h) solicitando una entrevista a una socia-trabajadora.

Estado del contacto (actualizado el 21/10/2026): la cooperativa respondió al correo enviado el 12/10/2026 a arestacooperativa@gmail.com, aportando información.

5. Recursos gráficos

Vídeo-reportaje: «Món rural cooperatiu» (Jornal.cat / La Sembra / El Monocle, con el apoyo de la Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya, 25 de febrero de 2026). Es un audiovisual en el que L’Aresta aparece junto a otras dos cooperativas rurales (La Dotzena y Territori de Masies) explicando cómo el cooperativismo da respuesta al despoblamiento y a la falta de relevo generacional en el territorio. L’Aresta aparece concretamente a partir del minuto 1:30, con la intervención de Gemma Flores, sòcia de la cooperativa. Es un testimonio directo en vídeo, no solo una fuente escrita, por lo que aporta valor como evidencia audiovisual.

Ver el vídeo en YouTube, desde el minuto 1:30:

También se puede consultar incrustado en la noticia original: https://www.jornal.cat/noticia/39536/video-mon-rural-cooperatiu

El artículo “L’Aresta Cooperativa de Santa Coloma de Queralt, 10 anys promovent la sobirania alimentària al territori” (Diari de Tarragona, 2025) incluye dos imágenes cedidas directamente por la cooperativa: una de los panes horneados en horno de leña y otra de las socias de L’Aresta. Pueden consultarse en el artículo original:

https://www.diaridetarragona.com/camp/208853/la-cooperativa-de-santa-coloma-de-queralt-10-anys-promovent-la-sobirania-alimentaria-al-territori-gj18442260.html

6. Referencias (formato APA)

Pérez de Mendiguren, J. C., y Etxezarreta, E. (2015). Acerca del concepto de economía social y solidaria: aproximaciones desde Europa y América Latina. Revista de Economía Mundial, (40), 123-143. https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=5199917

Villalba-Eguiluz, U., y Pérez-de-Mendiguren, J. C. (2019). La economía social y solidaria como vía para el buen vivir. Revista Iberoamericana de Estudios de Desarrollo, 8(1), 106-136. https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=6933776

Red de Economía Alternativa y Solidaria (REAS). (2022). Carta de principios de la economía solidaria. https://www.economiasolidaria.org/carta-de-principios-de-la-economia-solidaria/

World Co-operative Monitor. (s. f.). https://www.monitor.coop/

Coòpolis. (s. f.). Del grup de consum al supermercat cooperatiu: com es fa el canvi? https://www.bcn.coop/grup-de-consum-supermercat-cooperatiu/

Coop57. (s. f.). L’Aresta (Fleca l’Aresta, SCCL). https://coop57.coop/es/entidad/laresta-fleca-laresta-sccl

CoopCamp. (s. f.). L’Aresta cooperativa agroecològica. Directori d’entitats. https://coopcamp.cat/entitat/laresta-cooperativa-agroecologica/

L’Aresta Cooperativa Agroecològica. (2024). La sostenibilitat del cooperativisme agroecològic: dels grups de consum als supermercats cooperatius. https://coopcamp.cat/wp-content/uploads/2024/11/La-sostenibilitat-del-cooperativisme-agroeco_Aresta_def.pdf

L’Aresta Cooperativa Agroecològica. (s. f.-a). Qui som. Aresta.coop. https://aresta.coop/equip/

L’Aresta Cooperativa Agroecològica. (2021). Estatuts socials de la cooperativa de treball associat Fleca l’Aresta, SCCL [PDF]. https://aresta.coop/wp-content/uploads/2021/06/Estatuts_Coop_Sense_Anim_Lucre_Fleca-lAresta_DEFINITIUS.pdf

L’Aresta Cooperativa Agroecològica. (s. f.-b). Recerca. Aresta.coop. https://aresta.coop/recerca/

L’Aresta Cooperativa Agroecològica. (s. f.-c). Dinamització. Aresta.coop. https://aresta.coop/dinamitzacio/

Jornal.cat, La Sembra y El Monocle. (2026, 25 de febrero). Jornal.cat estrena un vídeo reportatge sobre tres cooperatives rurals que són un model d’èxit [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=CCJLJ_eEceA

Diari de Tarragona. (2025, 6 de junio). L’Aresta Cooperativa de Santa Coloma de Queralt, 10 anys promovent la sobirania alimentària al territori. https://www.diaridetarragona.com/camp/208853/la-cooperativa-de-santa-coloma-de-queralt-10-anys-promovent-la-sobirania-alimentaria-al-territori-gj18442260.html

Pam a Pam. (s. f.). Mapa d’economia solidària. https://pamapam.cat

Red AlimentAcción. (s. f.). L’Aresta cooperativa. https://redalimentaccion.org/entidad-colaboradora/laresta-cooperativa/

Universitat de Lleida, Sistemes Agraris. (s. f.). Cooperativa l’Aresta de Santa Coloma de Queralt: l’experiència d’una fleca agroecològica i cooperativa a la Baixa Segarra [PDF]. http://www.sistemesagraris.udl.cat/X-Cultius_fitxers/Pdf/S3-%20Cooperativa%20l’Aresta.pdf

7. Declaración sobre el uso de inteligencia artificial

Para la elaboración de esta actividad he utilizado de forma activa la herramienta de inteligencia artificial Claude (Claude.ai, Anthropic) a lo largo de todo el proceso. Yo he dirigido el proceso en todo momento: he decidido la entidad de estudio, he indicado qué aspectos priorizar en cada apartado, he revisado y corregido el contenido generado, y he añadido elementos propios (como el contacto directo con la cooperativa). Asumo la responsabilidad final sobre el contenido, la exactitud de los datos y la honestidad académica de este trabajo.