Punto de partida y papel actual de la tecnología

La digitalización puede ayudar a Traperos a aprovechar mejor los objetos que recibe y facilitar su acceso a familias con pocos recursos. La prioridad que propongo es conectar la información de recogida, reparación y venta mediante un registro sencillo. Su utilidad dependerá de que la plantilla pueda manejarlo y de que las personas atendidas sigan teniendo acceso al servicio aunque no utilicen internet. El criterio de valoración sigue la orientación a las necesidades humanas del recurso Contextualización socioeconómica.

El análisis se centra en la tienda de Molina de Segura y en su coordinación con las actividades de recuperación. En la visita del Reto 1 recogí información sobre empleo e inclusión, precios accesibles, material escolar y participación de los trabajadores. Esos testimonios permiten identificar necesidades a las que podría responder la tecnología.

La presencia digital sí ofrece algunas evidencias comprobables. La página de contacto de la asociación publica un formulario y correos para distintos servicios. Traperos Recicla, empresa de inserción promovida por la asociación, solicita en sus preguntas frecuentes fotografías por WhatsApp o correo para valorar muebles y enseres. Esta práctica permite obtener información antes de organizar una recogida.

El uso mas importante de la tecnología en esta empresa es el uso de un inventario digital que ayuda a coordinar recogidas, colocar precios, gestión de los objetos en tienda y en general llevar un mejor orden del stock disponible y sus características.

El problema planteado es la dispersión de la información: un artículo puede estar disponible, reservado o pendiente de revisión sin que todas las personas dispongan del mismo dato. Introducir un registro común permitiría trabajar sobre una referencia compartida.

Oportunidades para el funcionamiento y el impacto social

Inventario y coordinación de las recogidas

Cada bien de cierto valor recibe un código al entrar, acompañado de una fotografía, ubicación, dimensiones y estado. Para ropa o libros de poco valor, se usa un registro por lotes que evita dedicar un tiempo excesivo a documentarlos.

Un inventario compartido reduce los costes de buscar y transmitir información. La persona que atiende una consulta podría comprobar si hay una cama disponible o su precio con exactitud. A su vez, el equipo de recogida conocería la capacidad del almacén y podría agrupar desplazamientos. Las fotografías enviadas por las personas que ceden o se deshacen de sus muebles antiguos ayudan a preparar el vehículo o detectar dificultades de acceso en su recogida, aunque la aceptación definitiva de un objeto puede requerir una revisión presencial.

Aprendizaje y colaboración entre entidades

Aprender a registrar productos, enviar fotografías o consultar un calendario compartido puede ampliar las competencias laborales de las personas participantes. Para que ocurra, esas tareas deben repartirse y contar con apoyo durante la jornada. Si toda la gestión digital recae siempre en quienes ya saben utilizarla, el sistema funcionará a corto plazo, pero el resto de la plantilla perderá una oportunidad de aprendizaje.

También sería posible compartir, con otras iniciativas de la ESS, información sobre excedentes y necesidades de productos. El recurso Modelos de registro y auditoría explica la intercooperación como una forma de abrir oportunidades y hacer viables los proyectos. En este caso, una entidad podría localizar un bien que otra tiene disponible, compartir transporte o aprovechar conocimientos de reparación. Esta colaboración necesitaría acuerdos sobre costes y responsabilidades, además de una herramienta común.

Riesgos y tensiones del cambio digital

Este uso de la tecnología también tiene un punto peligroso.

Un mal uso de este sistema de inventario puede llevar a confusiones sobre el stock real, llegando a sobredimensionarlo si no se apuntan las salidas o las mermas llevando a una idea irreal de los objetos en tienda o almacén y por tanto del valor de su stock, o a infradimensionarlo, llevando a posibles cuellos de botella o falta de espacio en los centros de venta o recuperación, aceptando objetos de los cuales ya hay muchos y no dejando espacio para los que si hacen falta o no hay existencias

Además una caída o fallo en el sistema puede acabar en una inutilización parcial o total del apartado de tienda cara al público, al no saber el precio al que están registrados o en el caso de la recogida a una perdida de objetos que podrían ser actos para la venta al no acudir a su recogido.

También convendría separar los datos de contacto de donantes y compradores de la información del inventario. Cada persona debería acceder solo a los datos necesarios para su tarea. Evitar registrar circunstancias de salud o vulnerabilidad en las fichas comerciales protegería la intimidad de quienes participan en el proyecto.

Una estrategia digital coherente con la ESS

Participación en las decisiones

La plantilla intervino antes de elegir el programa. Quienes reciben donaciones, reparan o venden conocen dificultades distintas y pueden detectar campos innecesarios o tareas duplicadas. En una reunión inicial se acordó qué problema se quiere resolver, qué información se registrará y qué tiempo puede dedicarse a mantenerla. Después se probó la herramienta con un grupo reducido de productos y se revisó las incidencias con las personas que la utilizan.

Para reforzar esa participación, propondría que cada equipo pudiera presentar mejoras y que las decisiones sobre permisos, reservas y organización del trabajo se debatieran en las reuniones de plantilla. Registrar los acuerdos y revisar su aplicación permitiría comprobar si las propuestas de los trabajadores influyen realmente en el funcionamiento del sistema.

Formación y perspectiva de futuro

La formación se realizaría en horario de trabajo, con ejercicios sobre artículos reales y guías breves los cuales ayudan a comprender y a saber usar el sistema de manera apropiada.

Ademas esta formación sirve para el resto de los ámbitos de la vida de estas personas, ya que les dan habilidades para usar herramientas TIC ya sea en su vida privada o en su carrera profesional

Referencias y declaración de uso de inteligencia artificial

Traperos de Emaús de la Región de Murcia. (s. f.). Contacto. https://emausmurcia.wordpress.com/contacto/

Traperos Recicla. (s. f.-a). Preguntas frecuentes. https://www.traperosrecicla.com/faqs/

Traperos Recicla. (s. f.-b). Traperos Recicla. https://www.traperosrecicla.com/traperos-recicla/

Declaración del uso de inteligencia artificial

Se ha utilizado ChatGPT para la ayuda en la búsqueda de las fuentes que se convertirían en parte fundamental de esta investigación

Lista de promts usados:

Necesito que investigues la información publica que me pueda dar algo de información sobre la empresa que hemos analizado en el ámbito de la integración de la tecnología en sus procesos antes, y que me des su URL dándome debajo la información que puedo encontrar y como se relaciona con el uso de la tecnologia

Después de la primera entrega, la investigación más detallada sobre Som Alimentació me ha permitido conocer mejor hasta qué punto la digitalización está integrada en el funcionamiento cotidiano de la cooperativa. Inicialmente había analizado principalmente su página web y el proyecto de tienda online, pero posteriormente he comprobado que la infraestructura digital tiene un peso mucho mayor en la gestión interna.

Uno de los aspectos más relevantes ha sido comprobar que Som Alimentació utiliza Odoo, un ERP de código abierto, con herramientas para gestionar ventas, facturación, inventario, compras, punto de venta, proyectos, comercio electrónico, documentación y también la relación con las personas cooperativistas (Som Alimentació, s. f.-a). Esto permite considerar que la digitalización no funciona únicamente como un canal de comunicación o venta, sino como una infraestructura transversal para buena parte del modelo de negocio. Además, el hecho de utilizar una solución de código abierto resulta coherente con algunos de los principios estudiados sobre cooperativismo de plataforma, donde se valora una tecnología más abierta y menos dependiente de sistemas propietarios (Fuster Morell et al., 2021).

Otro aspecto que he podido concretar mejor es la gobernanza de la tecnología. La cooperativa dispone de una Comisión Informática, encargada de cuestiones relacionadas con la web y el software, y de una Comisión de Tienda Online que desarrolla el proyecto de comercio electrónico y gestiona tareas relacionadas con puntos de distribución fuera de València (Som Alimentació, s. f.-b). Esto me parece especialmente relevante porque muestra que la tecnología no se plantea únicamente como una decisión técnica externa, sino que forma parte de la propia estructura participativa de la organización.

También he observado que las herramientas digitales pueden contribuir a mejorar la participación de las personas socias. Som Alimentació dispone de diferentes canales de comunicación y de un espacio digital reservado para ellas, desde el que pueden acceder a documentación de la cooperativa, realizar determinadas gestiones y comunicarse con sus órganos de gobierno (Som Alimentació, 2022). Por tanto, la digitalización puede reforzar la participación si se utiliza para facilitar el acceso a la información y acercar la gestión a las personas cooperativistas.

Sin embargo, esta investigación también me ha permitido identificar con mayor claridad un riesgo relacionado con la gestión y soberanía de los datos. La política de privacidad de Som Alimentació contempla el tratamiento de información personal y determinadas cesiones de datos, incluso a terceros países en algunos supuestos (Som Alimentació, s. f.-c). Desde la perspectiva de la ESS, considero que no basta únicamente con cumplir la normativa de protección de datos, sino que sería conveniente avanzar hacia una gobernanza más transparente de la información, de forma que las personas socias sepan qué datos se generan, para qué se utilizan y qué proveedores tecnológicos intervienen.

Mi valoración de la digitalización de Som Alimentació es positiva, pero diría que algo más matizada. La tecnología puede ayudar a mejorar la gestión, ampliar el alcance de la cooperativa y facilitar la participación, especialmente mediante el futuro comercio electrónico. No obstante, el principal reto será conseguir que ese crecimiento digital mantenga el control democrático sobre la tecnología y los datos. Como señalan Fuster Morell et al. (2021), una digitalización alineada con el cooperativismo debe valorar conjuntamente la gobernanza, el modelo económico, las políticas tecnológicas, la gestión de datos y el impacto social.  Considero que la clave será utilizar la tecnología como una herramienta al servicio de la comunidad y no permitir que la lógica digital termine debilitando el modelo participativo que caracteriza a la cooperativa.

Fuster Morell, M., Espelt, R., & Renau Cano, M. (2021). Cooperativismo de plataforma: Análisis de las cualidades democráticas del cooperativismo como alternativa económica en entornos digitales. CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, 102, 5–31. https://doi.org/10.7203/CIRIEC-E.102.18429

Som Alimentació. (2022). Manual de cooperativistas de Som Alimentació.

Som Alimentació. (s. f.-a). Odoo Information: Som Alimentació S. Coop. V.

Som Alimentació. (s. f.-b). Qui som.

Som Alimentació. (s. f.-c). Avís legal i política de privacitat.

(I) Papel actual de las tecnologías digitales

La cooperativa utiliza pocas herramientas digitales y cada una responde a una necesidad concreta:

Las decisiones sobre qué herramientas utilizar se hablan entre todas las socias. Normalmente llegan a acuerdos y, cuando se trata de decisiones más difíciles, recurren a la votación. El criterio que más valoran al elegir una herramienta es la facilidad de uso, por encima de incorporar más funcionalidades o tecnología.

La gestión de las tareas digitales está repartida: todas las socias saben utilizar las herramientas y pueden sustituirse entre ellas cuando es necesario. Esto evita que el funcionamiento de la cooperativa dependa de una única persona y favorece el reparto del conocimiento.

Desde la perspectiva de la democracia interna, considero positivo que las decisiones tecnológicas se compartan y que exista un mecanismo de votación cuando no es fácil alcanzar un acuerdo. También me parece relevante que prioricen la facilidad de uso, porque demuestra que valoran las herramientas por su utilidad cotidiana y no por su grado de innovación. Sin embargo, sería interesante conocer con más profundidad cómo se construyen esos acuerdos y si todas las socias disponen de la misma información para valorar las consecuencias de cada decisión.

Mi lectura es que el nivel de digitalización es bajo, pero está bastante ajustado a su modelo de trabajo: encargos personalizados, oficio y trato directo con el cliente. No incorporan tecnología por modernizarse. De hecho, han descartado vender mobiliario estándar online.

(II) Oportunidades

La cooperativa no plantea la necesidad de incorporar más herramientas digitales. A partir de las conversaciones y de mi análisis, identifico tres oportunidades de mejora que no implican cambiar su modelo de trabajo.

Explicar mejor sus valores en la web.

En R1 observé que la web cuenta poco sobre su modelo cooperativo y el origen de la madera. Dar más visibilidad a estos aspectos permitiría explicar mejor qué diferencia a Toquem Fusta de una carpintería convencional.

También conectaría con el quinto principio cooperativo, relacionado con la educación, formación e información, y con la importancia de informar al público sobre los valores y beneficios de la cooperación (UOC, 2026c).

No requiere incorporar más tecnología, sino aprovechar mejor la que ya tienen.

Sacar partido a Pam a Pam.

Mantener actualizada su ficha con información sobre el origen de la madera, sus prácticas de trabajo y sus colaboraciones con otras cooperativas podría darles mayor visibilidad dentro de la ESS sin depender de grandes plataformas comerciales.

Revisar las herramientas desde criterios de utilidad y autonomía.

Aunque actualmente las herramientas responden a sus necesidades, considero que sería positivo revisar periódicamente si siguen siendo las más adecuadas. Esta valoración podría tener en cuenta aspectos como la facilidad de uso, el coste, la privacidad, la protección de datos y la dependencia de proveedores externos.

Esta propuesta no significa que deban cambiar las herramientas actuales, sino que puedan decidir mantenerlas conociendo sus ventajas y limitaciones.

También había considerado crear una plantilla para agilizar los presupuestos aprovechando las medidas y los despieces de SketchUp. Sin embargo, al profundizar en las conversaciones, he sabido que no consideran necesaria esta herramienta. El tiempo de elaboración depende de cada proyecto y normalmente es inferior a una semana. Además, su volumen de trabajo es reducido, con un máximo aproximado de cinco presupuestos al mes.

Esto me ha llevado a reconsiderar mi propuesta inicial. Aunque una plantilla podría parecer una mejora desde el punto de vista de la eficiencia, no necesariamente aportaría valor a la cooperativa. Su caso demuestra que no todas las oportunidades de optimización identificadas desde fuera responden a las necesidades reales de una organización. Por tanto, no tendría sentido proponer una herramienta que ellas no consideran útil.

(III) Riesgos y tensiones

Dependencia tecnológica que no se percibe.

Me dijeron que no dependen de ninguna plataforma. Comercialmente es cierto: no utilizan intermediarios ni pagan comisiones por encargo, por lo que se mantienen alejadas del modelo extractivo de plataforma.

Pero operativamente sí dependen de herramientas de grandes empresas: WhatsApp e Instagram (Meta), SharePoint (Microsoft) y SketchUp.

Esta es una de las contradicciones centrales de mi análisis: no se sienten dependientes de plataformas, pero buena parte de las herramientas que utilizan pertenece a grandes empresas tecnológicas.

Esto también plantea una tensión entre eficiencia y autonomía. Una herramienta puede facilitar el trabajo y ahorrar tiempo, pero al mismo tiempo generar dependencia de una empresa externa, de sus condiciones de uso o de sus decisiones comerciales. Por eso, el valor de una herramienta no debería medirse únicamente por su utilidad inmediata, sino también por el control que permite mantener sobre los datos y los procesos de trabajo.

Gestión de datos y protección de la información.

La cooperativa realiza copias de seguridad en un disco duro externo, lo que supone una medida positiva para proteger la información. Sin embargo, no he podido comprobar con qué frecuencia se realizan, si el disco se conserva separado del equipo habitual ni qué medidas de protección tiene.

Tampoco he podido verificar cómo gestionan los datos personales de los clientes que reciben por diferentes canales, incluido WhatsApp.

No puedo afirmar que exista ningún problema con el RGPD; lo planteo como un aspecto que convendría revisar, relacionado con la soberanía y la protección de los datos que se trata en el webinar.

Una sola vía principal de captación.

El boca a boca encaja con su modelo de trabajo y con la importancia que dan al trato directo con los clientes. Sin embargo, depender principalmente de este canal puede limitar su visibilidad si las recomendaciones disminuyen.

No considero que necesiten abrir nuevos canales comerciales necesariamente, pero sí que podrían aprovechar mejor su web y su presencia en Pam a Pam para explicar quiénes son y facilitar que otras personas las conozcan.

Conocimiento digital repartido, pero no documentado.

Aunque todas las socias conocen las tareas digitales y pueden sustituirse cuando es necesario, no disponen de procedimientos escritos.

Esto significa que el conocimiento no está concentrado en una sola persona, pero tampoco está sistematizado. En una cooperativa pequeña puede funcionar bien mediante el aprendizaje cotidiano y la colaboración, aunque documentar algunos procedimientos básicos facilitaría la continuidad del trabajo y la incorporación de nuevas socias.

Decidir no digitalizarse más no elimina las decisiones digitales.

Respeto su decisión de no incorporar más tecnología, porque responde a su modelo de trabajo y a sus necesidades reales. Sin embargo, las herramientas que ya utilizan tienen consecuencias sobre sus datos, su autonomía y sus dependencias.

Por tanto, no digitalizarse más también implica reflexionar sobre cómo se utilizan las tecnologías existentes y qué consecuencias tienen.

(IV) Estrategias alineadas con la ESS

Como no quieren digitalizarse más, propongo una digitalización mínima y consciente: cuidar las herramientas que ya utilizan y mejorar su gestión sin añadir complejidad.

Para que las propuestas sean realistas, las ordeno según su prioridad.

Prioridad inmediata: seguridad y organización.

• Revisar las copias de seguridad y la protección de datos. Comprobar la frecuencia de las copias, dónde se conserva el disco duro externo y si existen medidas para recuperar la información en caso de pérdida. También revisar cómo se gestionan los datos personales de los clientes, incluida la información que circula por WhatsApp.

• Elaborar un inventario sencillo de herramientas. Identificar para qué se utiliza cada una, qué información almacena y de qué proveedor depende. Esto permitiría disponer de una visión general de su entorno tecnológico y tomar decisiones en asamblea con más información.

Prioridad a medio plazo: autonomía y participación.

• Documentar los procedimientos digitales. Recoger las tareas habituales para facilitar el aprendizaje compartido y la continuidad del trabajo. Aunque todas las socias saben realizar estas tareas, disponer de unas instrucciones básicas puede evitar problemas cuando cambien los procedimientos o se incorporen nuevas personas.

• Valorar colectivamente las herramientas utilizadas. Establecer criterios compartidos para decidir si una herramienta sigue aportando valor, teniendo en cuenta especialmente la facilidad de uso, el coste, la privacidad y la autonomía.

• Conocer alternativas tecnológicas de la ESS, como Coopdevs o Pangea. No tendrían que cambiar las herramientas actuales, pero conocer otras posibilidades permitiría ampliar su autonomía y aplicar la cooperación entre cooperativas, sexto principio cooperativo, también al ámbito tecnológico (UOC, 2026c).

Prioridad a largo plazo: comunicación e identidad cooperativa.

• Mejorar los contenidos de la web. Explicar con mayor claridad su modelo cooperativo, el origen de los materiales y su forma de trabajar, reforzando su identidad y diferenciación.

• Mantener actualizada su ficha en Pam a Pam. Aprovechar este espacio para dar visibilidad a sus prácticas y colaboraciones dentro de la ESS.

• Revisar periódicamente las herramientas utilizadas. Comprobar que siguen respondiendo a las necesidades de la cooperativa y que sus condiciones de uso continúan siendo compatibles con sus valores.

Estas propuestas no pretenden aumentar su nivel de digitalización, sino reforzar la seguridad, la autonomía y la capacidad de decisión colectiva sobre las tecnologías que ya utilizan.

Conclusión

Toquem Fusta es un buen ejemplo de cooperativa que funciona sin un nivel elevado de digitalización: utiliza pocas herramientas, responde a necesidades reales y decide sobre su uso de forma colectiva. Su experiencia demuestra que la digitalización no tiene por qué consistir en incorporar cada vez más tecnología, sino en utilizarla de manera coherente con las necesidades y los valores de la organización.

Su principal reto, a mi juicio, no es digitalizarse más, sino gestionar de forma más consciente las herramientas que ya utiliza. Esto implica conocer sus dependencias tecnológicas, proteger los datos, documentar los procedimientos y garantizar que todas las socias puedan participar en las decisiones sobre tecnología.

También considero importante valorar las mejoras desde las necesidades reales de la cooperativa. El ejemplo de la plantilla para presupuestos me ha permitido comprobar que una propuesta que inicialmente parece útil desde fuera no tiene por qué aportar valor a quienes realizan el trabajo. La eficiencia no debería convertirse en un objetivo por sí mismo si no responde a una necesidad real.

Las propuestas planteadas siguen esta lógica: priorizar la seguridad y la organización, mejorar progresivamente la autonomía tecnológica y aprovechar mejor los recursos existentes, sin transformar su modelo de trabajo.

Como limitación, el análisis se basa en dos rondas de conversación con la cooperativa y en información pública. No he podido comprobar directamente sus sistemas ni conocer en profundidad todos los aspectos de su gestión tecnológica. Por tanto, algunos de los riesgos identificados son aspectos que habría que verificar y no problemas confirmados.

En definitiva, el caso de Toquem Fusta permite reflexionar sobre una cuestión importante: la transformación digital no debería medirse por la cantidad de tecnología incorporada, sino por su capacidad para mejorar la organización sin comprometer su autonomía, su participación democrática ni su identidad cooperativa.

Uso de herramientas de inteligencia artificial

He utilizado ChatGPT como apoyo para buscar y organizar información, y Claude para estructurar las preguntas, revisar la redacción y elaborar un primer borrador que posteriormente he revisado y reescrito.

Los prompts utilizados han sido los siguientes:

1. Evaluar el análisis: Analiza críticamente mi texto. Identifica sus fortalezas, debilidades y aspectos que necesitan mayor profundidad. Sé exigente y justifica tus observaciones.

2. Profundizar la reflexión: Identifica qué ideas puedo cuestionar, qué supuestos estoy dando por ciertos y qué reflexiones podría desarrollar para aportar mayor profundidad crítica.

3. Mejorar los argumentos: Detecta argumentos débiles, contradicciones, afirmaciones sin justificar y posibles errores de razonamiento.

4. Incorporar nuevas perspectivas: Analiza mi texto desde perspectivas alternativas. Identifica puntos de vista que no haya considerado y posibles interpretaciones diferentes.

5. Reforzar la fundamentación teórica: Identifica qué conceptos, teorías o evidencias podrían enriquecer y fundamentar mejor mi análisis. No inventes referencias.

6. Mejorar la redacción: Mejora la claridad, cohesión y precisión académica de mi texto sin modificar mis ideas, mi posicionamiento ni mi voz personal.

Referencias

Renau Cano, M., Fuster Morell, M., & Espelt, R. (2021). Democratizando la economía de plataforma. Oikonomics, (15). https://doi.org/10.7238/o.n15.2102 

Universitat Oberta de Catalunya. (2026a). La economía colaborativa procomún [Recurso de aprendizaje]. En 21.446 Alternativas económicas. Aula UOC.

Universitat Oberta de Catalunya. (2026b). El impacto de la digitalización en la ESS [Webinar]. En 21.446 Alternativas económicas. Aula UOC.

Universitat Oberta de Catalunya. (2026c). Animación 7: Las cooperativas y sus principios [Animación]. En 21.446 Alternativas económicas. Aula UOC. https://aula.uoc.edu/courses/89084 

Xarxa d’Economia Solidària de Catalunya. (s. f.). Pam a Pam. https://pamapam.org/ 

Generalitat de Catalunya. (2020). Agenda forestal 2020-2025 [Informe]. https://govern.cat/govern/docs/2020/12/17/11/43/7382cf35-488d-4ab2-a46b-11322b665544.pdf

Gil, E. (2014, 1 de abril). Cinc serradores catalanes demanen més diàleg al Govern. Nació Digital. https://naciodigital.cat/osona/economia/cinc-serradores-catalanes-demanen-mes-dialeg-al-govern.html

Nació Digital. (2013, 17 de diciembre). El Solsonès impulsa la creació d’un clúster de la fusta i la biomassa. Nació Digital. https://naciodigital.cat/Solsona/economia/el-solsones-impulsa-la-creacio-dun-cluster-de-la-fusta-i-la-biomassa.html

Nació Digital. (2018, 3 de diciembre). Les serradores catalanes alerten de la pèrdua de llocs de treball per la falta de fusta. Nació Digital. https://naciodigital.cat/les-serradores-catalanes-alerten-de-la-perdua-de-llocs-de-treball-per-la-falta-de-fusta.html

Toquem Fusta. (s. f.-a). Avís legal. Recuperado el 18 de octubre de 2026, de https://toquemfusta.coop/avis-legal/

Toquem Fusta. (s. f.-b). Projectes realitzats. Recuperado el 18 de octubre de 2026, de https://toquemfusta.coop/projectes-realitzats/

Toquem Fusta. (s. f.-c). Qui som? Recuperado el 18 de octubre de 2026, de https://toquemfusta.coop/qui-som/

Universitat Oberta de Catalunya. (2026a). Animación 1: Contextualización socioeconómica [Animación]. En 21.446 Alternativas económicas. Aula UOC. https://aula.uoc.edu/courses/89084

Universitat Oberta de Catalunya. (2026b). Animación 3: La economía social y solidaria en su vertiente socioempresarial [Animación]. En 21.446 Alternativas económicas. Aula UOC. https://aula.uoc.edu/courses/89084

Universitat Oberta de Catalunya. (2026c). Animación 4: La economía social y solidaria en su vertiente sociocomunitaria [Animación]. En 21.446 Alternativas económicas. Aula UOC. https://aula.uoc.edu/courses/89084

Universitat Oberta de Catalunya. (2026d). Animación 5: La economía reproductiva [Animación]. En 21.446 Alternativas económicas. Aula UOC. https://aula.uoc.edu/courses/89084

Universitat Oberta de Catalunya. (2026e). Animación 7: Las cooperativas y sus principios [Animación]. En 21.446 Alternativas económicas. Aula UOC. https://aula.uoc.edu/courses/89084

Xarxa d’Economia Solidària de Catalunya. (s. f.). Pam a Pam. https://pamapam.org/

1. Introducción y situación actual de la digitalización

En este segundo reto continúo analizando Menjador Ca la Rosa SCCL, una cooperativa de trabajo de iniciativa social sin ánimo de lucro situada en el barrio de La Sagrera, en Barcelona. Su actividad se centra en ofrecer servicios de comedor infantil, catering, talleres de cocina y otras actividades relacionadas con la alimentación sostenible y de proximidad.

La digitalización puede ofrecer oportunidades a una cooperativa de estas características, tanto para organizar mejor su trabajo como para dar a conocer sus actividades. También puede generar dificultades si las herramientas utilizadas no se adaptan a sus valores sociales. Una de las principales herramientas digitales que he podido analizar es su página web. En ella se presenta la cooperativa, sus servicios, su compromiso con los productores de proximidad y las diferentes maneras de contactar con la entidad.

Menjador Ca la Rosa también utiliza Instagram (@menjadorcalarosa), donde comparte fotografías y vídeos relacionados con sus actividades. Entre sus publicaciones se pueden encontrar anuncios de cursos de cocina infantil, encuentros de cocina comunitaria en La Sagrera e imágenes de los platos que preparan. Esto demuestra que la cooperativa utiliza las redes sociales para dar a conocer sus servicios y mantener informada a la comunidad. Considero que Instagram es hoy en día una herramienta importante para aumentar su visibilidad y transmitir sus valores relacionados con la alimentación sostenible, la participación y la proximidad.

Figura 1. Publicaciones del perfil de Instagram de Menjador Ca la Rosa sobre talleres de cocina, actividades comunitarias y servicios de alimentación. Fuente: @menjadorcalarosa (captura propia, noviembre de 2026).

Respecto a la gobernanza, Ca la Rosa es una cooperativa de trabajo, por lo que su modelo organizativo se diferencia del de una empresa convencional. La información pública no permite conocer con detalle qué herramientas digitales utiliza para organizar reuniones, compartir documentos o tomar decisiones internas. Este aspecto es importante porque, según Renau Cano, Fuster Morell y Espelt (2021), la digitalización de las entidades de la economía social no debería valorarse solamente por las herramientas tecnológicas que utilizan, sino también por quién las controla y cómo se toman las decisiones.

2. Oportunidades que ofrece la digitalización

Una primera oportunidad es mejorar la organización de los pedidos y las compras. Al trabajar con productos de temporada y proveedores de proximidad, la cooperativa podría utilizar herramientas digitales para planificar las cantidades necesarias, coordinar las entregas y evitar compras excesivas. Esto podría facilitar el trabajo diario y ayudar a reducir el desperdicio alimentario, algo especialmente relacionado con sus valores de sostenibilidad. Otra posibilidad sería utilizar herramientas sencillas para planificar menús. Un ejemplo sería desarrollar un calendario digital con propuestas de comidas de temporada, información sobre los ingredientes y recomendaciones para aprovechar mejor los alimentos. Este recurso podría ser útil tanto para la organización interna como para las familias que participan en sus actividades educativas. Permitiría compartir conocimientos sobre alimentación saludable y consumo responsable.

No se trataría simplemente de conseguir más seguidores, sino de utilizar los canales digitales para transmitir sus valores y acercar sus proyectos a la comunidad.

Se podrían elaborar materiales educativos descargables, como recetas de temporada, consejos para aprovechar las sobras o pequeñas guías sobre alimentación sostenible. Estos contenidos podrían compartirse con licencias abiertas cuando la cooperativa lo considerase adecuado.

3. Riesgos y dificultades de la digitalización

Aunque la digitalización puede mejorar el funcionamiento de Ca la Rosa, también presenta algunos riesgos.

Uno de ellos es la dependencia de plataformas externas. Por ejemplo, utilizar grandes aplicaciones comerciales para vender productos o promocionar servicios puede facilitar el acceso a nuevos clientes, pero también puede implicar comisiones, pérdida de autonomía y dependencia de las condiciones establecidas por esas empresas. Renau Cano et al. (2021) explican que existen diferencias importantes entre las plataformas digitales convencionales y los modelos cooperativos, especialmente en la participación democrática y el control de la tecnología.

Otro riesgo importante es laa protección de los datos personales. La cooperativa puede recibir información de contacto y necesidades alimentarias de sus clientes. Es importante que cualquier herramienta digital utilizada permita gestionar esta información de forma segura y que solamente se soliciten los datos necesarios.

Hay que tener en cuenta la brecha digital. No todas las familias tienen la misma facilidad para utilizar aplicaciones o realizar gestiones por Internet. Por este motivo, considero importante mantener el contacto telefónico y la atención personal, aunque se incorporen nuevas herramientas.

La digitalización tiene costes. Implantar programas, mantener una página web o publicar contenidos periódicamente requiere tiempo y conocimientos. En una cooperativa pequeña, estas tareas pueden convertirse en una carga si no se organizan adecuadamente.

4. Propuestas de digitalización alineadas con los valores de la ESS

Propongo varias mejoras que podrían adaptarse a las necesidades de Menjador Ca la Rosa.

Mejorar la comunicación digital. Sería interesante establecer una planificación sencilla de contenidos para dar a conocer los talleres, los servicios y los proyectos comunitarios. Se podrían compartir historias de productores de proximidad, siempre con su autorización.

Crear recursos digitales para planificar menús. La cooperativa podría publicar propuestas de menús semanales con productos de temporada, recetas y consejos para aprovechar los ingredientes. Esta medida reforzaría su función educativa y ayudaría a las familias a aplicar hábitos de alimentación sostenible.

Reducir el desperdicio alimentario. Una posibilidad sería estudiar la colaboración con aplicaciones como Too Good To Go, que permiten ofrecer alimentos excedentes para evitar que se desperdicien. Antes habría que valorar si este sistema encaja con el funcionamiento de la cooperativa, qué costes supone y si realmente genera excedentes que puedan aprovecharse. Se podrían buscar alternativas de colaboración con otras entidades sociales del barrio para aprovechar alimentos en buenas condiciones, sin depender necesariamente de una plataforma comercial.

Utilizar herramientas digitales para la organización interna. Programas compartidos para organizar pedidos, calendarios y documentos podrían facilitar el trabajo del equipo. Siempre que sea posible, sería interesante valorar herramientas de software libre que permitan mantener un mayor control sobre la información.

Mantener la participación democrática. Las decisiones sobre nuevas tecnologías deberían debatirse entre las personas socias y trabajadoras. Antes de introducir una herramienta, sería conveniente valorar su utilidad, su coste y sus posibles consecuencias sobre las condiciones de trabajo.

Estas propuestas están relacionadas con los principios de la economía social y solidaria porque buscan mejorar la actividad económica sin dejar de lado la participación, la sostenibilidad y el bienestar de las personas.

5. Investigación realizada y valoración crítica

Para realizar este trabajo he consultado principalmente la página web de Menjador Ca la Rosa, sus apartados de servicios y contacto, y diferentes publicaciones relacionadas con su actividad.

Una primera evidencia es su página web, donde presenta sus actividades y su compromiso con la alimentación sostenible. Esta información permite observar cómo utiliza Internet para dar visibilidad a su proyecto.

Figura 2. Instalaciones de Menjador Ca la Rosa publicadas en su página web oficial. Fuente: Menjador Ca la Rosa SCCL.

Una segunda evidencia es el sistema de contacto digital que aparecía en la página consultada durante la investigación inicial. Este recurso permite solicitar información sobre los servicios y facilita la comunicación con posibles clientes.

Figura 3. Formulario digital de contacto de Menjador Ca la Rosa. Fuente: Menjador Ca la Rosa SCCL, captura de la investigación inicial.

También he consultado las publicaciones y recursos informativos de su página web. Estos contenidos permiten relacionar la digitalización con la función educativa de la cooperativa.

Figura 4. Publicaciones digitales de Menjador Ca la Rosa sobre alimentación y actividades relacionadas con sus servicios. Fuente: Menjador Ca la Rosa SCCL.

Para interpretar estas observaciones he utilizado el artículo de Renau Cano et al. (2021), que analiza la relación entre las plataformas digitales, la gobernanza y los valores cooperativos.

Una de las principales limitaciones de mi investigación es que las evidencias proceden de fuentes públicas y no de una entrevista directa con la entidad. Esto impide conocer con detalle las herramientas que utiliza internamente, sus dificultades tecnológicas y la participación de las personas socias en las decisiones relacionadas con la digitalización.

En la coevaluación de la entrega inicial, mi compañero destacó precisamente esta limitación. Estoy de acuerdo en que contactar con la cooperativa permitiría completar mejor el análisis y contrastar las propuestas con sus necesidades reales.

También me señaló la importancia de ampliar el estudio de los canales de comunicación y de incorporar propuestas relacionadas con los menús y el desperdicio alimentario. He tenido en cuenta estas observaciones para mejorar el trabajo final.

A partir de lo investigado, considero que la digitalización de Ca la Rosa no debería centrarse únicamente en mejorar la gestión o aumentar la visibilidad comercial. También podría servir para compartir conocimientos, reforzar las relaciones con la comunidad y promover una alimentación más sostenible.

6. Declaración del uso de inteligencia artificial

He utilizado herramientas de inteligencia artificial como apoyo para organizar las ideas, mejorar la redacción y revisar la estructura del trabajo. También las he utilizado para plantear posibles mejoras a partir de los comentarios recibidos en la coevaluación.

La información sobre la cooperativa se ha trabajado a partir de las fuentes consultadas y las propuestas se presentan como posibilidades, no como actividades que la entidad ya esté realizando.

7. Bibliografía

Menjador Ca la Rosa, SCCL. (s. f.). Catering sostenible y comedor infantil. https://menjadorcalarosa.cat/

Menjador Ca la Rosa, SCCL. (s. f.). Quiénes somos. https://menjadorcalarosa.cat/es/quienes-somos

Menjador Ca la Rosa, SCCL. (2015, 2 de abril). La cooperativa ja és realitat. https://menjadorcalarosa.cat/blog/cooperativa-ja-es-realitat

Renau Cano, M., Fuster Morell, M., & Espelt, R. (2021). Democratizando la economía de plataforma. Oikonomics, (15). https://doi.org/10.7238/O.N15.2102

Too Good To Go. (s. f.). Vende tu excedente de comida. https://www.toogoodtogo.com/es/surplus-food-marketplace/food-business

Menjador Ca la Rosa [@menjadorcalarosa]. (s. f.). Perfil de Instagram [Perfil de Instagram]. Instagram. https://www.instagram.com/menjadorcalarosa/

L’Olivera ante la digitalización: tecnología, autonomía y misión social desde la ESS

1. Introducción

En el Reto 1 analicé L’Olivera como una cooperativa de trabajo e iniciativa social que combina la producción de vinos y aceites ecológicos con la inclusión sociolaboral de personas en situación de vulnerabilidad. En este segundo reto analizo cómo la digitalización está afectando a su modelo de negocio y cómo podría desarrollarse de forma coherente con los principios de la Economía Social y Solidaria.

En mi primera aproximación identifiqué principalmente las herramientas digitales visibles desde el exterior. A partir de la coevaluación he profundizado especialmente en quién gestiona estas herramientas, qué empresas externas intervienen, cómo se tratan los datos y qué alternativas tecnológicas podrían reforzar la autonomía de la cooperativa.

El marco de Renau, Fuster Morell y Espelt (2021) resulta especialmente útil porque propone valorar la tecnología no solo por su eficiencia, sino atendiendo a la gobernanza, el modelo económico, las políticas tecnológicas, el conocimiento y los datos y el impacto social.

2. La digitalización actual de L’Olivera

L’Olivera cuenta actualmente con un ecosistema digital más amplio de lo que podía observarse inicialmente. Dispone de tienda online, comercializa productos y suscripciones periódicas, gestiona actividades y reservas desde su web, utiliza redes sociales y boletines y mantiene diferentes canales digitales de relación con clientes y visitantes. Los pagos de la tienda se canalizan mediante proveedores externos como Redsys y PayPal y la distribución depende también de operadores logísticos.

La tienda online tiene además un peso económico medible. Según la Memoria 2024, L’Olivera obtuvo 895.623,17€ de facturación comercial, de los cuales 48.783€ procedieron de la tienda online, aproximadamente un 5,4%. Por tanto, el canal digital todavía no sustituye a los canales comerciales tradicionales, pero ya representa una vía real de venta directa.

Figura 1. Tienda online de L’Olivera.

La digitalización también se encuentra en el enoturismo y la restauración. La Vinoteca de Can Calopa utiliza CoverManager para las reservas. Este sistema recoge información de clientes y puede utilizarla para gestionar reservas, evitar duplicidades con otros restaurantes que compartan el software y realizar determinadas operaciones estadísticas.

La investigación adicional también permite conocer mejor la gobernanza de la comunicación digital. En una oferta laboral reciente, L’Olivera atribuía al perfil de comunicación funciones como mantener web, redes sociales y boletines, analizar tráfico y audiencia y coordinar recursos de comunicación internos y externos. También aparecen herramientas colaborativas como Drive, Excel y Trello.

Además, existen colaboraciones externas. La cooperativa de comunicación social La Sembra incluye entre sus proyectos una campaña de ventas realizada para L’Olivera. Esto resulta interesante porque muestra que la externalización no tiene necesariamente que hacerse hacia grandes empresas tecnológicas: también puede existir intercooperación dentro de la propia ESS.

Sin embargo, no he encontrado evidencias públicas que permitan afirmar que decisiones como elegir una determinada plataforma, proveedor o sistema tecnológico se debatan en la Asamblea General. Por tanto, existe una estructura cooperativa democrática, pero no puede suponerse automáticamente que exista también una gobernanza democrática específica de la tecnología.

Figura 2. Ecosistema digital actual de L’Olivera.

3. El contexto sectorial

La digitalización de L’Olivera debe situarse dentro de una transformación más amplia del sector. El último diagnóstico del Observatorio para la Digitalización del Sector Agroalimentario señala que en 2025 el 69% de las industrias agroalimentarias españolas disponía ya de una estrategia de digitalización, 36 puntos más que en 2022. El porcentaje supera los dos tercios específicamente en la industria vitivinícola. Al mismo tiempo, las empresas de mayor dimensión siguen mostrando niveles de digitalización superiores, por lo que continúa existiendo una brecha entre grandes compañías y pymes.

El Plan Estratégico del Cooperativismo Agroalimentario 2025-2028 plantea precisamente como prioridades la digitalización de la toma de datos en campo, los sistemas integrados de producción, stocks y clientes y la formación de personas socias y trabajadoras. También introduce una cuestión especialmente relacionada con la ESS: que los datos de las explotaciones puedan gestionarse colectivamente y en beneficio de los productores y de la propia cooperativa.

Por tanto, L’Olivera no necesita digitalizarse simplemente porque “todo el sector lo está haciendo”, sino decidir qué tecnologías aportan valor a un proyecto relativamente pequeño, inclusivo y basado en productos diferenciados.

Figura 3. Peso actual de la venta online en la actividad comercial.

4. Oportunidades de la digitalización

La primera oportunidad es fortalecer la venta directa. Si actualmente la tienda online representa alrededor del 5,4% de la facturación comercial, existe margen para desarrollarla sin sustituir necesariamente la red de establecimientos físicos. La venta directa permite además explicar mejor elementos difíciles de transmitir únicamente mediante una botella: origen, agricultura ecológica, territorio e impacto social.

Una segunda oportunidad consiste en integrar mejor venta, enoturismo y relación con clientes. Una persona que visita Can Calopa podría mantener posteriormente una relación con el proyecto mediante la tienda o las suscripciones. Un sistema CRM podría facilitar esta relación siempre que se utilice con consentimiento y sin convertir la recopilación de datos en una finalidad por sí misma.

La tercera oportunidad se encuentra en los procesos productivos. El sector cooperativo está promoviendo herramientas de recogida de datos de campo, gestión de stocks y optimización de procesos. En una organización expuesta a sequías y variabilidad climática, disponer de mejor información podría mejorar la toma de decisiones.

Finalmente, la tecnología podría reforzar la medición del impacto social y ambiental. Digitalizar determinados indicadores permitiría seguir con mayor facilidad aspectos como formación, inserción laboral, consumos, producción o impacto territorial y facilitar posteriormente su comunicación en las memorias.

5. Riesgos y tensiones desde la ESS

La principal tensión que identifico es la dependencia tecnológica. Actualmente L’Olivera ya necesita diversos proveedores externos para pagos, reservas, logística, comunicación y otros servicios. Esto no es necesariamente negativo, pero aumenta el riesgo de vendor lock-in: que cambiar de proveedor resulte costoso o que parte de la información quede condicionada por las reglas de una plataforma externa.

También existe una cuestión relacionada con los datos. La política de privacidad de L’Olivera muestra que trata información para ventas, consultas, usuarios registrados y comunicaciones comerciales y que diferentes proveedores tecnológicos, logísticos, financieros y de marketing pueden tener acceso a los datos necesarios para prestar sus servicios. La cooperativa dispone además de Delegado de Protección de Datos, lo que constituye una garantía formal importante.

Sin embargo, desde la ESS considero que la reflexión debería ir más allá del cumplimiento del RGPD. La pregunta sería: ¿qué datos necesita realmente la cooperativa, quién los controla y con qué finalidad se utilizan?

Otro riesgo especialmente relevante es la brecha digital interna. L’Olivera integra personas con capacidades y necesidades muy diferentes. Una digitalización que obligase a realizar todas las tareas mediante herramientas complejas podría generar nuevas formas de exclusión.

Finalmente aparece una tensión entre automatización e inclusión laboral. L’Olivera entiende el trabajo manual como parte de su proyecto social y adapta determinadas tareas a las capacidades de las personas. Algunas actividades ocupacionales incluyen, por ejemplo, trabajos agrícolas o etiquetado manual.

Por ello, una decisión de automatización no debería evaluarse únicamente preguntando cuánto dinero o tiempo ahorra, sino también qué valor social tiene actualmente esa tarea y qué ocurriría con las personas que la realizan.

Esta tensión refleja muy bien una de las conclusiones del material de la asignatura: la tecnología puede servir para construir organizaciones más horizontales y democráticas, pero las alternativas digitales continúan enfrentándose a dificultades de sostenibilidad, escalabilidad y gestión de datos.

6. Propuesta de estrategia digital alineada con la ESS

No propondría una transformación tecnológica completa de una sola vez. La literatura reciente sobre cooperativas catalanas señala precisamente que la adopción de comunes digitales y software libre suele funcionar mejor mediante transiciones graduales y adaptadas a las necesidades concretas de cada organización.

Mi propuesta sería desarrollar cuatro líneas.

Auditoría y gobernanza tecnológica.

Antes de incorporar nuevas herramientas, L’Olivera podría elaborar un inventario de las tecnologías que utiliza: propietario, coste, información almacenada, posibilidad de exportar datos, personas responsables y alternativas existentes. Las decisiones importantes deberían poder debatirse con las personas afectadas. Una herramienta como Loomio, desarrollada por una cooperativa de trabajo y con código abierto, podría utilizarse como complemento (no sustituto) de las reuniones para documentar propuestas y decisiones relacionadas con digitalización.

Reducir dependencias y aumentar la soberanía de datos.
No sería realista sustituir inmediatamente todos los servicios externos. Sí podría establecerse como criterio que una herramienta nueva permita exportar datos, utilice formatos interoperables y, siempre que sea viable, tenga alternativas de software libre.

Un ejemplo especialmente próximo a los valores de L’Olivera sería SomNúvol/CommonsCloud, impulsado por la cooperativa catalana femProcomuns. Ofrece herramientas de nube basadas en software libre, entre ellas Nextcloud y un ERP/CRM basado en Dolibarr, y permite a las entidades usuarias participar en la propia cooperativa. Para las estadísticas de la web también podría estudiarse Matomo, una herramienta de analítica de código abierto que permite alojamiento propio y mantener el control sobre los datos.

Estas herramientas no deberían implantarse automáticamente: primero sería necesario comparar costes, funciones, mantenimiento, accesibilidad y necesidades reales.

Digitalización inclusiva y formación.
Cada nueva herramienta debería ir acompañada de formación y alternativas para aquellas personas que encuentren mayores dificultades. La tecnología tendría que aumentar la autonomía, no convertirse en una barrera.

Automatización selectiva.
Distinguiría entre tareas administrativas repetitivas, donde la automatización puede liberar tiempo, y tareas productivas que también cumplen una función social o formativa. En este segundo caso, la productividad económica no debería ser el único criterio para decidir.

Valoración final

Después de ampliar la investigación, considero que L’Olivera ya posee una digitalización relevante pero fragmentada: comercio electrónico, suscripciones, reservas, sistemas de pago, herramientas colaborativas, redes y analítica digital conviven con diferentes proveedores internos y externos.

La cuestión principal ya no es, por tanto, si L’Olivera debe digitalizarse, sino cómo gobernar una digitalización que ya está ocurriendo.

Desde la ESS, una transformación digital coherente debería reforzar cuatro principios: autonomía tecnológica, participación en las decisiones, soberanía sobre los datos e inclusión de las personas. Una herramienta que aumente las ventas pero genere dependencia, exclusión o pérdida de control sobre la información podría mejorar la eficiencia y, al mismo tiempo, debilitar el modelo cooperativo.

La principal limitación de este análisis sigue siendo no haber podido realizar una entrevista directa con la entidad. Por ello, no puedo determinar hasta qué punto las decisiones tecnológicas se someten actualmente a mecanismos participativos ni conocer todos los sistemas de gestión utilizados internamente.

Referencias

• Cooperativas Agro-alimentarias de España. (2025). Plan Estratégico del Cooperativismo Agroalimentario Español 2025-2028.
• Garriga Miret, M., Gómez Fontanills, D., Martínez Serrano, X., & Senabre Hidalgo, E. (2026). Social and solidarity economy and shared knowledge: Facilitating and integrating the collaborative adoption of digital commons in Catalan coops. Internet Policy Review.
• L’Olivera. (2025). Memòria 2024.
• L’Olivera. (s. f.). Condiciones generales de venta.
• L’Olivera. (s. f.). El proyecto.
• L’Olivera. (s. f.). Política de privacidad.
• Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación. (2026). Evolución de la transformación digital del sector agroalimentario español: diagnóstico 2022-2025.
• Renau Cano, M., Fuster Morell, M., & Espelt, R. (2021). Democratizando la economía de plataforma. Oikonomics, 15.

Declaración sobre el uso de inteligencia artificial

Para la realización de esta actividad he utilizado ChatGPT como herramienta de apoyo en la búsqueda inicial de información, la identificación de posibles líneas de análisis, la organización del contenido y la revisión de la redacción. La información utilizada se ha contrastado posteriormente con las fuentes originales citadas y las conclusiones y valoración del caso se han elaborado a partir de dichas fuentes y de los contenidos de la asignatura.

Los prompts utilizados han sido:

• Ayúdame a identificar oportunidades y riesgos relacionados con la digitalización de una cooperativa agroalimentaria de la Economía Social y Solidaria.
• Busca qué herramientas digitales utiliza actualmente L’Olivera y diferencia entre las que se pueden demostrar mediante fuentes y las que serían únicamente posibles propuestas.
• ¿Qué riesgos relacionados con los datos, la dependencia tecnológica y la automatización debería analizar en una cooperativa desde los principios de la ESS?
• Sugiere fuentes académicas e institucionales que permitan contrastar la digitalización de L’Olivera con la situación general del sector agroalimentario.