1. Introducción y contexto de la entidad:

La Asociación Reto a la Esperanza es una organización sin ánimo de lucro enmarcada en el ámbito de la Economía Social y Solidaria (ESS), dedicada a la rehabilitación de personas y su reinserción sociolaboral de personas en situación de vulnerabilidad o exclusión social. Su modelo económico está basado en la economía de proximidad con la recogida de enseres, reparación y venta que combinan la sostenibilidad con un impacto social transformador.

2. La digitalización en la entidad

En el funcionamiento interno, se emplean herramientas internas de gestión básicas, de ofimática, contable y redes sociales para dar visibilidad a sus servicios. En el día a día, la gestión es realizada manualmente como pude apreciar en su tienda de Alicante, donde al realizar una compra, la anotan en una libreta y el pago tiene que ser en efectivo. Además,  la gestión de los procesos de recogida es está obsoleta por el mismo motivo, la gestión se hace a través de una agenda en papel por lo que los sistemas analógicos están descentralizados por departamentos.

Las oportunidades que ofrece la digitalización mejorarían la gestión en varios aspectos, por ejemplo, implantando un sistema de gestión de rutas o logística que optimizaría la recogida de enseres a domicilio reduciendo costes. Además, sus plataformas de comercio electrónico no muestran la gran variedad de productos que tienen en almacén y actualizándolo, incrementarían ingresos.

En este aspecto de optimización de rutas, la Asociación podría desarrollar un canal propio de gestión y comercialización con el objetivo de garantizar la autogestión de la entidad sin depender de intermediarios externos.

Por otra parte, centralizando los procesos de una forma global, se mejoraría la gestión de los procesos permitiendo que directivos y trabajadores tengan acceso a los proyectos y puedan participar en estos.

3. Riesgos

Las personas en proceso de reinserción no suelen estar actualizadas en cuanto a tecnología, mecanismo útil para su reinserción en el mercado laboral y para el uso diario de herramientas de gestión. Esto podría generar barreras de acceso y exclusión dentro de la organización, aunque podría solucionarse con la implantación de un plan de formación adecuado que garantice que ninguna persona quedará fuera del proceso de transformación.

Otra contraindicación que tiene actualizarse tecnológicamente es que la Asociación estaría expuesta a la pérdida de control de sus datos privados. La Solución sería implementar una infraestructura basada en software libre en lugar de soluciones empresariales privadas.

Por último, al ser una Asociación sin ánimo de lucro, la inversión en este tipo de tecnología podría generar tensión entre los donantes y las personas que realizan inversiones.

4. Estrategia de mejora

Colaboración con una cooperativa tecnológica, especializada en la economía social y que comprenda los valores de la entidad, diseñando una solución ética y a medida. Otra alternativa sería convertir el proceso de digitalización en un recurso más de reinserción, ofertando alfabetización digital y formación en este aspecto.

La Asociación Reto a la Esperanza también podría mejorar en su comunicación y transparencia de proyectos entre la dirección, las personas empleadas y las personas en proceso de reinserción creando un sistema de participación democrática en el que las decisiones de tomen colectivamente, integrando así a los trabajadores en la toma de decisiones.

5. Evidencias

La Asociación trabaja sobre todo con canales analógicos, llamadas de teléfono o mensajería instantánea para pactar los servicios, con la implantación de un pequeño recurso tecnológico el margen de mejora sería muy amplio porque están muy desactualizados debido a que al final la Asociación se basa en el acompañamiento de las personas y este aspecto no se puede sustituir.

6. Bibliografía

Carreter, A., & et al. (2026). El impacto de la digitalización en la Economía Social y Solidaria (ESS): Modelos de negocio y gobernanza. Universitat Oberta de Catalunya (UOC).

Asociación Reto a la Esperanza. (s. f.). Asociación Reto a la Esperanza: ONG sin ánimo de lucro. https://www.asociacionreto.org

Asociación Reto a la Esperanza. (2023). Memoria anual de actividades e impacto social 2022-2023. https://www.asociacionreto.org/memoria.pdf

Presentación de la entidad

Som Mobilitat es una cooperativa de consumidores y usuarios sin ánimo de lucro que ofrece un servicio de carsharing eléctrico. En Badalona funciona desde 2019 gracias al impulso del grupo local (Figuerola Sacasas, 2024). En el primer reto analizamos su encaje en la economía social y solidaria (ESS). En este segundo reto nos centramos en un aspecto que hasta ahora habíamos dejado en segundo plano: el papel de la tecnología. Todo el servicio depende de una aplicación digital, de modo que la entidad es, ante todo, una plataforma. De hecho, el Ayuntamiento de Barcelona ya la definía como una cooperativa de plataforma, regida por los principios cooperativos, cuyo servicio es posible gracias a una plataforma tecnológica pensada para reforzar los vínculos entre las personas de la comunidad (Ajuntament de Barcelona, 2019).

Marco teórico

La economía de plataforma se define como el consumo, el intercambio y la producción de bienes y servicios entre grupos distribuidos de personas a través de una plataforma digital (Espelt, 2026). Sin embargo, no todas las plataformas funcionan igual. Renau Cano et al. (2021) distinguen tres modelos. Las plataformas “unicornio” son multinacionales orientadas exclusivamente al beneficio, con una gobernanza muy restringida, software propietario y datos cerrados. Las plataformas open commons utilizan software libre y licencias abiertas. Por último, las cooperativas de plataforma se basan en los valores del cooperativismo. Según estos autores, para distinguir entre modelos se analizan varias dimensiones: gobernanza, modelo económico, políticas tecnológicas, políticas de conocimiento y datos, y responsabilidad social e impacto (Renau Cano et al., 2021).

El webinar añade dos ideas clave. Por un lado, la economía colaborativa procomún aparece como una respuesta crítica a la concentración de poder del capitalismo de plataforma, que evita el extractivismo de datos de los usuarios. Por otro lado, el cooperativismo de plataforma combina las herramientas digitales con los principios cooperativos y garantiza la soberanía de datos y algoritmos (Espelt, 2026). Como podemos observar, la pregunta no es si una entidad de la ESS usa tecnología, sino de quién es esa tecnología y quién decide sobre ella.

Renau Cano, M., Fuster Morell, M., y Espelt, R. (2021). Democratizando la economía de plataforma. Oikonomics, (15). https://doi.org/10.7238/o.n15.2102

(I) Papel actual de las tecnologías digitales

En Som Mobilitat, la tecnología no es un complemento, sino el núcleo del servicio. Para usarlo, los socios recargan un monedero virtual, reservan el vehículo, lo abren con el móvil, conducen y lo devuelven a su aparcamiento (Som Mobilitat, 2026b). Sin la app, por tanto, no hay carsharing.

Lo más interesante es quién está detrás de esa app. No la ha desarrollado una empresa tecnológica convencional, sino The Mobility Factory (TMF), una cooperativa europea de segundo grado cuyos socios son otras cooperativas. TMF nació en 2018 por iniciativa de Som Mobilitat y de la cooperativa belga Partago (Gómez Castellví y Reichel, 2021). En las tiendas de aplicaciones, de hecho, la app de Som Mobilitat aparece publicada por The Mobility Factory (MWM). El origen de este proyecto es muy ilustrativo: desarrollar una plataforma propia o pagar por una solución comercial resultaba muy caro para cooperativas pequeñas, así que decidieron compartir el coste (REScoop.eu, 2021).

Desde la perspectiva de la gobernanza, este modelo encaja con el cooperativismo de plataforma. Las cooperativas son copropietarias del software y deciden conjuntamente qué se desarrolla. En la asamblea anual cada cooperativa tiene un voto, independientemente de su tamaño, y cada una conserva el control sobre su flota, su marca, sus precios y sus datos (Gómez Castellví y Reichel, 2021). Desde la perspectiva del modelo de negocio, TMF se ha financiado exclusivamente con aportaciones de sus cooperativas socias, y en 2021 lanzó una campaña de inversión colectiva que superó los 250.000 € (REScoop.eu, 2021). Además, para la gestión interna se utiliza el ERP de código abierto Odoo, con el apoyo de la cooperativa tecnológica Coopdevs (Gómez Castellví y Reichel, 2021). A nivel local, Som Mobilitat también forma parte de Som IT, una cooperativa de segundo grado creada junto con Som Connexió y la Fundació Finances Ètiques para desarrollar productos tecnológicos para la ESS (Alborch, 2024).

(II) Oportunidades de la digitalización

La principal oportunidad está en los datos. Mientras que en las plataformas comerciales el conocimiento se queda en la empresa proveedora, en TMF los datos y la información de negocio generados por la plataforma pertenecen a la comunidad (REScoop.eu, 2021). Esto tiene aplicaciones concretas. Por ejemplo, Som Mobilitat envía informes mensuales de uso a las organizaciones que participan en el servicio. En Vic, esos datos mostraron que tres vehículos municipales podían sustituirse por dos compartidos, lo que supuso un ahorro importante y llevó al ayuntamiento a encargar a la cooperativa una auditoría de toda su flota (Figuerola Sacasas, 2024). Es decir, la tecnología no solo sirve para reservar coches, sino para reducir el número de vehículos, que es precisamente el objetivo de la entidad.

En segundo lugar, la plataforma compartida permite crecer sin perder escala local. Como cada módulo de la app se puede personalizar, en TMF conviven cooperativas grandes, como Partago, presente en más de diez municipios de Flandes, con otras muy pequeñas que solo tienen dos coches (Gómez Castellví y Reichel, 2021). Para Badalona esto es clave: un grupo local con 4 vehículos accede a la misma tecnología que una gran red.

Por último, la digitalización abre oportunidades de participación y financiación. Herramientas como Decidim permitirían a los socios participar en la gobernanza más allá de la asamblea anual, y plataformas como Goteo facilitan el crowdfunding y el matchfunding, en el que una organización pública o privada cofinancia una campaña (Espelt, 2026).

(III) Riesgos y tensiones

Ahora bien, el análisis también muestra tensiones. La primera es la dependencia tecnológica. Aunque las cooperativas son copropietarias del software, la propia TMF reconoce que tienen una influencia real sobre él, pero no un control completo (Gómez Castellví y Reichel, 2021). Si TMF tuviera problemas, todas las cooperativas socias se verían afectadas a la vez. Además, la app se distribuye a través de las tiendas de Apple y Google (Som Mobilitat, 2026b), por lo que el acceso al servicio depende en parte de grandes plataformas tecnológicas.

La segunda tensión tiene que ver con el software y los datos abiertos. Fuster Morell (2017, citada en Renau Cano et al., 2021) sostiene que las cooperativas de plataforma deberían adoptar software y licencias abiertas. Durante la investigación no he encontrado evidencias de que el código de la app de TMF se publique con licencia libre. En este sentido, Som Mobilitat se situaría entre el cooperativismo de plataforma y el procomún: comparte la propiedad del software, pero no lo abre. Lo mismo ocurre con los datos: pertenecen a las cooperativas, pero no son datos abiertos. Renau Cano et al. (2021) identifican este mismo patrón en otras cooperativas de plataforma.

Para comprobar cómo se gestionan los datos en la práctica, he revisado la política de privacidad de la cooperativa. Como podemos observar, sus finalidades son de gestión y no comerciales: el alta de socios, el servicio de carsharing o la organización de la asamblea. Además, la cooperativa ha designado un delegado de protección de datos, reconoce el derecho a la portabilidad y solo cede datos a los grupos locales o a las cooperativas de Som Serveis, como Som Connexió y Som Energia, si la persona da su consentimiento (Som Mobilitat, 2026c). Esto contrasta con el extractivismo de datos de las plataformas comerciales (Espelt, 2026). Sin embargo, la política se refiere a los datos recogidos a través de la web y no detalla qué ocurre con los datos que genera la app, como la ubicación de los vehículos o los trayectos, ni menciona a The Mobility Factory. Además, admite que algunos proveedores tecnológicos pueden estar situados fuera del Espacio Económico Europeo (Som Mobilitat, 2026c). En definitiva, aunque los datos pertenecen a la comunidad, la información que recibe el socio sobre su uso es incompleta.

La tercera tensión es más cotidiana y la he podido comprobar en la web de la cooperativa: parte de la documentación de las asambleas, como el orden del día y el acta de 2026, está alojada en Google Drive (Som Mobilitat, 2026a). Así, la gobernanza de una cooperativa que defiende la soberanía tecnológica se apoya en herramientas de una gran plataforma comercial. En cambio, en redes sociales sí hay un gesto alternativo: además de Facebook, Instagram y YouTube, la cooperativa está presente en Mastodon (Som Mobilitat, 2026b).

Otra tensión tiene que ver con la diversidad de género, un aspecto que ya identificamos como reto en el primer análisis. El modelo de la economía colaborativa procomún incluye la diversidad de género dentro de la dimensión de gobernanza (UOC, 2026), y el marco de calidades democráticas considera la desigualdad de género como parte del impacto de las plataformas (Renau Cano et al., 2021). En Som Mobilitat, sin embargo, los cuatro puestos de coordinación del equipo técnico, incluida la coordinación tecnológica y de la red europea, los ocupan hombres, aunque sí hay una mujer al frente del análisis de datos (Som Mobilitat, 2026d). De modo que las decisiones sobre la tecnología que usan miles de socias y socios se toman desde un equipo poco diverso, lo que puede influir en cómo se diseña el servicio y a quién se dirige.

Por último, existe un riesgo de brecha digital. Si todo el servicio funciona a través del móvil, las personas con menos competencias digitales tienen más dificultades para acceder. Esto conecta con la dimensión de responsabilidad social e inclusión del marco de calidades democráticas (Renau Cano et al., 2021). En Badalona, además, ya vimos en el primer reto que la página web del grupo local había desaparecido, lo que muestra que la presencia digital local también es un punto débil.

(IV) Estrategias para una digitalización alineada con la ESS

A partir de este análisis, la primera estrategia sería abrir el software dentro de TMF, publicando el código con una licencia copyleft. Es lo que hace CoopCycle, cuya licencia solo permite usar el código a entidades con una base ética sólida (Renau Cano et al., 2021). De esta forma, la tecnología pasaría a ser un bien común, como plantea la economía de los comunes, y se reduciría la dependencia de una sola organización (Espelt, 2026).

En segundo lugar, la cooperativa podría publicar datos abiertos anonimizados, como datos agregados de uso, de kilómetros recorridos o de CO₂ evitado por municipio, con licencias Creative Commons y en repositorios como Zenodo. Esto reforzaría la transparencia y permitiría que investigadores y ayuntamientos los aprovecharan (Espelt, 2026). Para ello, el primer paso sería ampliar la política de privacidad para que explique de forma clara qué datos genera la app, quién los gestiona y con qué finalidad.

En tercer lugar, sería coherente sustituir las herramientas comerciales en la gobernanza por herramientas libres o desarrolladas por la propia ESS, como las de Som IT (Alborch, 2024), en lugar de Google Drive. Incorporar Decidim, además, permitiría que los grupos locales, como el de Badalona, participaran de forma continua en las decisiones y no solo en la asamblea anual. Este cambio podría acompañarse de un esfuerzo por incorporar más mujeres en los espacios de decisión tecnológica, para que la plataforma responda a las necesidades de todas las personas socias.

Por último, la cooperativa podría combinar financiación colectiva y pública. En Badalona, el primer coche se financió sin participación del ayuntamiento (Figuerola Sacasas, 2024). Una campaña en Goteo con matchfunding municipal permitiría ampliar la flota local implicando al Ajuntament de Badalona, y ayudaría a resolver el reto de escala que identificamos en el primer análisis.

Valoración

En conclusión, Som Mobilitat es un buen ejemplo de cooperativismo de plataforma. A diferencia de las plataformas “unicornio”, la tecnología que usa es propiedad compartida de las cooperativas, se gobierna de forma democrática y los datos pertenecen a la comunidad. Ahora bien, todavía no da el paso hacia el procomún: el software y los datos no son abiertos, la información sobre los datos de la app es incompleta, parte de su gobernanza depende de herramientas comerciales y la diversidad en los espacios de decisión tecnológica es limitada. Como señalan Renau Cano et al. (2021), el gran reto de estas plataformas es su sostenibilidad económica y su escalabilidad. Por eso, el futuro de la cooperativa pasa por una digitalización que no solo sea cooperativa en la propiedad, sino también abierta en el conocimiento.

Referencias y uso de IA

CERN. Zenodo. https://zenodo.org/

Decidim. Decidim. https://decidim.org/es

Fundación Goteo. Goteo. https://www.goteo.org/

Licencias Creative Commons. En Wikipedia.

https://es.wikipedia.org/wiki/Licencias_Creative_Commons

Espelt, R. (2026). La digitalización de la economía social y solidaria: ¿Cómo la digitalización impacta o puede impactar en la entidad? [Webinar]. Universitat Oberta de Catalunya.

Som Mobilitat. (2026a). Assemblea. https://sommobilitat.coop/assemblea/

Som Mobilitat. (2026b). Servei de carsharing: Compartir vehicles elèctrics. https://sommobilitat.coop/

Som Mobilitat. (2026c). Política de privacitat. https://sommobilitat.coop/politica-de-privacitat/

Som Mobilitat. (2026d). Persones. https://sommobilitat.coop/coneix-som-mobilitat/

Uso de la IA:

En cuanto al uso de IA, esta me ha ayudado en cuanto a referenciar las fuentes de información, así como para la búsqueda de información. Combinando así el criterio propio y conocimientos en economía con ayuda para citar correctamente las fuentes y comprobar la información.

Caso de estudio: Federalcoop Prahova Societate Cooperativă de Consum

1. Introducción

En el Reto 1 elegí Federalcoop Prahova, una cooperativa de consumo situada en Ploiești, Rumanía. La escogí porque soy de la región de Prahova y me parecía interesante investigar una entidad de mi zona que antes no conocía demasiado.

En este segundo reto quiero continuar con la misma cooperativa, pero centrándome en la digitalización. Hoy en día utilizamos internet para casi todo, desde buscar información sobre una tienda hasta comprar productos o comunicarnos con una empresa. Por eso, creo que es importante analizar cómo pueden adaptarse las cooperativas a estos cambios.

Lo que más me interesa es saber si la digitalización puede ayudar a Federalcoop a competir con otros comercios sin perder los valores cooperativos. También quiero reflexionar sobre los problemas que podrían aparecer, porque utilizar más tecnología no significa necesariamente funcionar mejor.

2. Digitalización y Economía Social y Solidaria: marco teórico

Para entender este tema he tomado como referencia el artículo Democratizando la economía de plataforma, de Renau Cano, Fuster Morell y Espelt (2021).

Los autores analizan alternativas cooperativas a las grandes plataformas digitales de reparto. Su investigación muestra que pueden existir modelos digitales que tengan más en cuenta los derechos de los trabajadores y una organización democrática. Sin embargo, también señalan que estas alternativas tienen dificultades para mantenerse económicamente y crecer.

Esto me ha hecho pensar que la digitalización no depende solamente de tener una página web o vender por internet. También importa quién controla las herramientas digitales, quién toma las decisiones y cómo se reparten los beneficios.

En el caso de una cooperativa como Federalcoop Prahova, considero que la tecnología debería ayudar a mejorar su actividad, pero también facilitar la participación y respetar a las personas que forman parte de la organización.

El segundo recurso propuesto en la actividad, Animación 6: La economía colaborativa procomún, también está relacionado con esta reflexión. La idea del procomún me parece interesante porque permite pensar en formas de colaboración y de uso compartido de recursos, en lugar de depender siempre de plataformas privadas.

3. Situación digital actual de Federalcoop Prahova

Federalcoop Prahova es una cooperativa de consumo situada en Ploiești, cuya actividad principal está relacionada con el comercio minorista de productos principalmente no alimentarios.

Durante la investigación he consultado distintas páginas de información empresarial, como Comercial.ro, Firmoteca y Termene.ro. Estas páginas permiten conocer datos generales y económicos de la entidad.

Por ejemplo, según los datos empresariales consultados, en 2025 Federalcoop tuvo una facturación aproximada de 3,3 millones de RON, un beneficio neto de 352.149 RON y una media de 19 trabajadores.

Respecto a su digitalización, la información pública que he podido comprobar es bastante limitada. Comercial.ro muestra campos relacionados con una página web y redes sociales, pero los datos de contacto aparecen parcialmente ocultos. Por tanto, no he podido confirmar a partir de esa ficha cuáles son sus canales digitales oficiales ni si los utiliza actualmente.

Tampoco he encontrado información suficiente para explicar si Federalcoop dispone de una tienda online, programas digitales de gestión, herramientas de comunicación con sus socios o sistemas para participar en las decisiones a distancia.

Creo que esta falta de información es importante para el análisis. No significa que la cooperativa no utilice tecnología, sino que, desde fuera, resulta difícil conocer cómo se está adaptando a la digitalización.

Durante mi investigación también encontré una ficha de Federalcoop Prahova en un directorio online, donde aparecen su dirección, varios números de teléfono y una opción para enviar mensajes. Esto demuestra que existe información de la cooperativa en internet, aunque no he podido comprobar si estos datos están actualizados o si la entidad utiliza directamente esta página.

Figura 1. Información de contacto de Federalcoop Prahova disponible en un directorio digital. Fuente: página consultada durante la investigación.

4. Oportunidades que ofrece la digitalización

Una de las principales oportunidades que veo para Federalcoop es mejorar su visibilidad. Actualmente, muchas personas buscan los comercios por internet antes de visitarlos. Por eso, disponer de una página web sencilla y actualizada podría ayudar a que más clientes conocieran la cooperativa, sus productos y sus establecimientos.

También creo que las redes sociales podrían ser útiles para informar sobre novedades, horarios o actividades. No haría falta empezar con una estrategia muy complicada. Una comunicación clara y constante ya podría mejorar la relación con los clientes.

Otra oportunidad estaría en la gestión interna. Por ejemplo, utilizar herramientas digitales para controlar las existencias, organizar pedidos o revisar las ventas podría facilitar el trabajo diario. Sin conocer los programas que utiliza Federalcoop, no puedo decir si estas mejoras son necesarias, pero sí me parecen posibilidades que valdría la pena estudiar.

Además, la digitalización podría tener un papel importante en la participación de los socios. Si la cooperativa cuenta con mecanismos de decisión colectiva, las herramientas digitales podrían facilitar el acceso a documentos, las consultas y la comunicación entre sus miembros.

Esta última posibilidad me parece especialmente interesante porque conecta con lo que aprendí en el Reto 1: los resultados económicos no permiten saber por sí solos si una cooperativa funciona de manera democrática.

5. Riesgos y dificultades de la digitalización

Aunque veo oportunidades, también creo que la digitalización puede traer problemas.

El primero es el coste. Crear y mantener una página web, contratar programas o formar a los trabajadores requiere tiempo y dinero. Federalcoop tiene una dimensión relativamente pequeña en términos de empleo, por lo que me parece importante valorar bien cualquier inversión.

Otro riesgo sería depender demasiado de grandes plataformas comerciales. Por ejemplo, vender a través de una plataforma externa podría facilitar el acceso a nuevos clientes, pero también implicar comisiones y una menor capacidad de controlar la relación con ellos.

Este problema está relacionado con el artículo de Renau Cano et al. (2021), que muestra la importancia de buscar alternativas digitales que no reproduzcan los problemas de las plataformas tradicionales.

También hay que pensar en la protección de datos. Si Federalcoop utilizara herramientas digitales para gestionar información de clientes, trabajadores o socios, tendría que garantizar que esos datos se trataran de forma responsable.

Por último, considero que no todas las personas tienen las mismas habilidades digitales. Si la cooperativa pasara a realizar demasiadas gestiones exclusivamente por internet, algunas personas podrían encontrar dificultades. Para mí, digitalizarse no debería significar dejar atrás a quienes prefieren una atención presencial.

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Figura 2. Evolución económica de Federalcoop Prahova entre 2008 y 2025. Fuente: Termene.ro.

6. Estrategias para una digitalización coherente con la ESS

Si tuviera que proponer una estrategia para Federalcoop Prahova, empezaría por cambios pequeños y realistas.

En primer lugar, intentaría mejorar la información pública de la cooperativa. Una página web clara, con datos de contacto, horarios y explicación de su actividad, podría ser un buen punto de partida.

Después estudiaría qué herramientas digitales pueden facilitar realmente el trabajo diario. No creo que tenga sentido invertir en tecnología simplemente porque otras empresas lo hacen. Antes habría que preguntar a los trabajadores qué dificultades encuentran y qué mejoras consideran necesarias.

También me parecería importante escuchar a los socios. Si se plantean nuevas herramientas de comunicación o participación, deberían poder opinar sobre ellas. Así, la digitalización no sería solamente una decisión técnica, sino también una decisión colectiva.

Otra propuesta sería estudiar soluciones digitales compartidas con otras cooperativas, en lugar de depender siempre de grandes empresas tecnológicas. Esta idea se relaciona con las alternativas cooperativas de plataforma analizadas por Renau Cano et al. (2021).

Por último, mantendría la atención presencial junto a los nuevos canales digitales. Creo que una cooperativa de consumo debe adaptarse a los cambios, pero sin perder el trato cercano con las personas.

7. Evidencias y limitaciones de la investigación

Para realizar este análisis he partido de la información que ya había recogido en el Reto 1 y he vuelto a revisar las fuentes empresariales disponibles en internet.

Las principales evidencias documentales son las fichas de Federalcoop Prahova en Comercial.ro, Firmoteca y Termene.ro. Estas fuentes permiten identificar la entidad, conocer su actividad y observar sus resultados económicos.

En cuanto a la digitalización, he observado que existen referencias a posibles canales web y redes sociales en una ficha empresarial, aunque los enlaces concretos no están disponibles públicamente en esa página. Por eso, no puedo utilizarlos como prueba de que Federalcoop tenga una presencia digital activa.

La principal limitación es que no he podido comprobar cómo funciona la cooperativa por dentro. No dispongo de entrevistas con trabajadores o socios ni de documentos internos sobre sus herramientas tecnológicas.

Para ampliar esta investigación sería útil contactar directamente con Federalcoop y preguntar qué programas utiliza, si vende por internet, cómo se comunica con sus socios y qué dificultades encuentra para digitalizarse.

También sería interesante conocer la opinión de algún trabajador o socio, porque permitiría comparar la información pública con la experiencia real de las personas que forman parte de la cooperativa.

Por tanto, las oportunidades, los riesgos y las estrategias que he presentado son propuestas razonadas a partir del caso y de la teoría, no actuaciones que haya confirmado que Federalcoop esté desarrollando.

8. Conclusiones y reflexión personal

Al empezar este reto pensaba en la digitalización principalmente como una forma de vender más o de tener presencia en internet. Después de revisar el tema, me he dado cuenta de que es algo más amplio.

En una cooperativa, la tecnología también puede influir en cómo trabajan las personas, cómo se comunican los socios y quién controla las decisiones.

En el caso de Federalcoop Prahova, me habría gustado encontrar más información sobre sus herramientas digitales. Aun así, esta dificultad me ha ayudado a entender que no siempre podemos conocer el funcionamiento de una organización solamente buscando en internet.

Personalmente, creo que Federalcoop podría beneficiarse de una mayor visibilidad digital y de herramientas que faciliten su actividad. Pero también pienso que debería hacerlo poco a poco, teniendo en cuenta sus recursos y escuchando a las personas que forman parte de la cooperativa.

Lo que me llevo de este reto es que digitalizarse no debería consistir simplemente en copiar lo que hacen las grandes empresas. Una cooperativa puede aprovechar la tecnología de otra manera, dando importancia a la participación, la colaboración y las necesidades de las personas.

9. Referencias bibliográficas (APA 7)

Comercial.ro. (s. f.). Federalcoop Prahova Societate Cooperativă de Consum. https://comercial.ro/firme/federalcoop-prahova-societate-cooperativa-de-consum-1345288

Firmoteca. (s. f.). Federalcoop Prahova Societate Cooperativă de Consum. https://firmoteca.ro/firma/federalcoop-prahova-societate-cooperativa-de-consum-1345288

Renau Cano, M., Fuster Morell, M., & Espelt, R. (2021). Democratizando la economía de plataforma. Oikonomics, (15), 1–10. https://doi.org/10.7238/O.N15.2102

Termene.ro. (s. f.). Federalcoop Prahova Societate Cooperativă de Consum. https://termene.ro/firma/1345288-FEDERALCOOP-PRAHOVA-SOCIETATE-COOPERATIVA-DE-CONSUM

10. Declaración de uso de inteligencia artificial

Para preparar este trabajo he utilizado ChatGPT como herramienta de apoyo para elaborar un borrador, organizar la información, relacionar el caso de Federalcoop Prahova con los contenidos teóricos y mejorar la redacción. También lo he utilizado para revisar la estructura del trabajo y distinguir entre los datos comprobados y mis propias reflexiones.

Ejemplos de prompts utilizados:

• «Ayúdame a ordenar los datos que te he subido para darle forma a la actividad».
• «Revisa si se entiende bien lo que acabo de escribir».
• «Comprueba todo el documento para ver si cumple con los comentarios de la profesora y los requisitos de la actividad».
• «¿Son mis evidencias relevantes para la actividad?».
• «¿Sirven estos recursos gráficos para que la actividad sea más atractiva visualmente?».

11. Análisis final y nuevos aprendizajes

Después de realizar la primera entrega, he seguido revisando la información que encontré sobre Federalcoop Prahova y reflexionando sobre cómo podría mejorar su digitalización.

Una de las cosas que más me ha llamado la atención es que resulta difícil encontrar información clara sobre la cooperativa en internet. Al principio no pude acceder a sus datos de contacto en Comercial.ro porque la página me pedía un código de invitación. Después encontré otra ficha donde aparecían varios teléfonos, la dirección y una opción para enviar mensajes, pero no he podido comprobar si estos datos están actualizados.

Esto me ha hecho entender que no basta con aparecer en internet, sino que también es importante ofrecer información accesible y mantenerla actualizada para facilitar la comunicación con los clientes.

También he aprendido que la digitalización no debería centrarse solamente en aumentar las ventas. En una cooperativa como Federalcoop, creo que también podría servir para mejorar la organización del trabajo y facilitar la participación de los socios en las decisiones.

Personalmente, pienso que Federalcoop podría empezar con mejoras sencillas, como ofrecer información más clara sobre sus actividades y sus canales de contacto, antes de invertir en herramientas digitales más complejas.

La principal limitación de mi investigación sigue siendo que no he podido conocer directamente cómo utiliza la cooperativa la tecnología en su funcionamiento diario. Aun así, este reto me ha ayudado a comprender que la digitalización debe adaptarse a las necesidades de cada organización y respetar sus valores cooperativos.